Diagnóstico e Prospectiva do Sector


1. Caracterização do Sector Têxtil

1.1. Enquadramento Internacional

A análise da posição da indústria têxtil portuguesa no contexto internacional e a compreensão da sua dinâmica e do seu posicionamento competitivo exigem que se trace uma breve panorâmica sobre a evolução mundial desta indústria.

A União Europeia é, actualmente, o maior consumidor, produtor e exportador de artigos têxteis a nível mundial. Em 1994, a sua produção têxtil foi superior em 40% à dos EUA e em 67% à do Japão. O consumo aparente de têxteis foi igualmente superior face aos EUA (+25%) e ao Japão (+ 60%). Paralelamente, as exportações de produtos têxteis realizadas pela UE foram o triplo das realizadas pelos EUA e o quádruplo das realizadas pelo Japão. É de assinalar que os maiores progressos na produção e nas exportações têxteis verificaram-se nos Países em Vias de Desenvolvimento (PVD) exportadores de têxteis como a China, a Índia, a Indonésia e o Paquistão.

A indústria têxtil desempenha um importante papel na União Europeia, em termos económicos, sociais e regionais, o que se comprova pelo seu peso em determinados indicadores. Assim, na UE(4) a indústria têxtil representava, em 1994(5):

  • 3,2% do valor acrescentado da indústria transformadora;

  • cerca de 1,3 milhões de empregos;

  • cerca de 60 000 empresas, na sua grande maioria de pequena e média dimensão.

(4)UE a doze.

(5)(Commission Européenne, 1997)

Durante os anos 90, esta indústria tem sido afectada por um conjunto de factores, entre os quais gostaríamos de salientar: a recessão sentida na Europa, seguida de uma recuperação pouco acentuada, o aumento da concorrência e a evolução tecnológica (European Commission, 1997).

A ligeira recuperação económica sentida nos últimos anos não conduziu a um aumento da procura interna. Com efeito, os salários cresceram muito lentamente e, paralelamente, verificou-se um aumento do desemprego, o que restringiu a evolução do consumo das famílias europeias de produtos têxteis.

Simultaneamente, verificou-se um aumento da concorrência externa resultante da abertura dos mercados europeus, via acordos preferenciais e conclusão do Uruguay Round.

Por outro lado, os avanços tecnológicos, visíveis sobretudo ao nível da difusão de tecnologias da informação e da comunicação e de uma maior automatização, implicaram alterações na organização das empresas e na indústria no seu conjunto.

Para acompanhar estes desenvolvimentos, a indústria têxtil europeia realizou um forte esforço de reestruturação e modernização, que se traduziu num aumento da sua produtividade e da sua competitividade. Foram realizados avanços significativos em áreas como a resposta rápida, as técnicas just in time, a qualidade, a criatividade, a inovação, que permitiram um maior dinamismo da indústria e permitiram a manutenção da UE como maior produtor e exportador de produtos têxteis a nível mundial. Com efeito, estas evoluções permitiram às empresas europeias um up-grading na gama de produto e a redução de custos de forma a enfrentarem a crescente concorrência de países de salários mais baixos que, de uma forma geral, ainda se encontram voltados para os segmentos mais baixos da indústria (produtos básicos, de qualidade média e baixa e de menor valor acrescentado).

O quadro 2.1. mostra-nos que, no início da década de 90, a indústria têxtil europeia apresentou decréscimos na produção, devido sobretudo ao decréscimo do ritmo de consumo na UE e ao aumento das importações de produtos têxteis. Esta diminuição da produção, conjugada com aumentos de produtividade e com a reestruturação do sector na Europa, levou a uma grande diminuição do emprego. Assim, verificou-se uma redução acentuada do emprego entre 1985 e 1994, com a eliminação de 500 000 empregos (-27%); só entre 1992 e 1993 verificou-se uma redução de 100 000 empregos, enquanto que em 1994, se registou uma perda de 50 000(6). Relativamente à produção, a partir de 1994 verificou-se uma inversão da tendência negativa, que se tem mantido até ao presente.

(6) Adicionalmente Silberston (1997) refere que entre 1992 e 1996 o emprego no sector têxtil diminuiu 15%.

Quadro 2.1.

Evolução da Indústria Têxtil na UE, na Década de 90

Produção (1)
Consumo
Aparente (1) (2)
Exportações (1)
Importações (1)
Emprego
1990
94.144
95.409
16.338
17.604
1.636.503
1991
94.036
97.744
16.400
20.107
1.579.840
1992
91.881
95.688
16.967
20.774
1.474.639
1993
83.334
86.894
17.996
21.556
1.373.340
1994
86.496
89.810
20.115
23.429
1.323.711
1995(3) (4)
90.390
93.579
19.736
22.925
n.d.
1996
92.440
96.060
20.560
24.180
n.d.
1997(5)
95.190
99.210
21.470
25.490
n.d.
1998(5)
98.080
102.560
22.590
27.070
n.d.
(1) Milhões de ECU, indicadores a preços correntes
(2) O consumo aparente resulta da soma da produção com as importações, à qual são subtraídas as exportações
(3) A partir de 1995, os dados referem-se aos 15 Estados-Membros da UE
(4) Estimativas
(5) Previsões
Fonte: Commission Européenne (1997); Comissão das Comunidades Europeias (1995).

A comparação da evolução da produção e do consumo aparente revela-nos que a produção comunitária não satisfaz o consumo interno, sendo este parcialmente coberto por importações de países terceiros, o que se traduz na existência de um défice comercial nesta indústria.

1.2. Características Estruturais do Sector Têxtil em Portugal

1.2.1. Caracterização Sumária do Tecido Produtivo

A indústria têxtil ocupa um lugar de destaque no panorama económico nacional, assumindo uma maior relevância que na maioria dos parceiros europeus. No contexto da UE Portugal apresenta o maior índice de especialização relativa nesta indústria e representa cerca de 4% da produção e 12% do emprego têxtil europeu. Contudo, em termos de valor acrescentado ficamos muito aquém de outros países europeus, nomeadamente de Itália, Alemanha, Reino Unido e Espanha.

O quadro 2.2. dá-nos uma fotografia geral da indústria têxtil portuguesa ao apresentar uma síntese com os principais indicadores para o ano de 1998. Nos pontos seguintes é realizada uma análise mais detalhada dos principais agregados económicos para esta indústria.

Quadro 2.2.

Principais Indicadores Económicos
para a Indústria Têxtil, em 1998

Indicadores
1998
Emprego
114.859
Volume de Vendas(1)
1.054.871
Consumo Aparente(1)
989.695
Exportações(1)
472.350
Importações(1)
407.173
Quota do Mercado Interno
58.9%
Volume de Vendas
por trabalhador(1)
9.184
(1) Valores em milhões de escudos.
Fonte: CENESTAP, EUROSTAT e INE in: Jornal Têxtil n.º 21.

1.2.1.1. Peso da Indústria Têxtil na Estrutura Industrial

Actualmente, a indústria têxtil apresenta um elevado peso na estrutura industrial portuguesa, facto que é ilustrado pelos dados do quadro 2.3.

Quadro 2.3.

Peso da Indústria Textil na Indústria Transformadora, em 1995

Indústria
Empresas
Pessoal
ao Serviço
Volume
de Vendas (1)
VAB (pm)
(1)
Exportações
(1)
Indústria
Transformadora
65.098
948.781
10.213.434
3.093.480
3.501.819
Indústria Têxtil
Peso na I.T.
4.027
6 8%
122.259
13%
863.256
8%
262.104
8%
10,2%
(1) Valores em milhões de escudos.
Fonte: INE, Estatísticas das Empresas – Indústria, 1995.

Assim, em 1995, a indústria têxtil representava 6% do total de empresas, 13% do pessoal ao serviço, 8% do volume de vendas e do valor acrescentado bruto (VAB) e 10% das exportações da Indústria Transformadora portuguesa.

A importância desta indústria na actividade económica transformadora nacional tem-se mantido em níveis elevados, em virtude de os restantes sectores da economia não crescerem a taxas superiores às registadas por este sector.

A análise da evolução do volume de vendas, do emprego e do valor acrescentado no período 1991-1995 permite-nos concluir que se registou um aumento das vendas e do valor acrescentado (embora este indicador tenha sofrido uma quebra de 1994 para 1995), acompanhado por uma diminuição do pessoal ao serviço nesta indústria (figura 2.1.).

Figura 2.1.

Evolução do Volume de Vendas, do Pessoal ao Serviço e do VABpm (1991-95)


Fonte: INE, Estatísticas das Empresas — Indústria, 1995 / Anuário Estatístico de Portugal, 1995.

1.2.1.2. Estrutura Empresarial: Número de Empresas e Pessoal ao Serviço por Escalões de Dimensão

Analisando a repartição das empresas por escalões de pessoal (figura 2.2.) verificamos que a estrutura empresarial da indústria têxtil é marcada pelos seguintes aspectos:

  • as pequenas empresas (com menos de 50 trabalhadores) representam 81,9% da estrutura empresarial; do conjunto das pequenas empresas é curioso notar que as micro-empresas (até 9 trabalhadores) têm um peso de 47,3% nesta indústria;

  • as empresas de média dimensão (entre 50 e 499 trabalhadores) representam 17,1% das empresas da indústria têxtil;

  • as grandes empresas (500 ou mais trabalhadores) representam apenas 1% da estrutura empresarial.

Figura 2.2.

Número de Empresas por Escalões de Pessoal
ao Serviço, em 1996


Fonte: Quadros de Pessoal, 1996.

1.2.1.3. Localização Geográfica

A indústria têxtil encontra-se fortemente concentrada na região Norte de Portugal. Este facto está patente no elevado peso que esta região apresenta em indicadores como o número de empresas, o pessoal ao serviço e o volume de negócios, presentes na figura 2.3. Desta forma, a região Norte concentrava, em 1995, cerca de 69% das empresas têxteis, mais de 70% do pessoal ao serviço nas indústrias têxteis e mais de 86% do volume de vendas das indústrias têxteis.

Figura 2.3.

Número de Empresas, Pessoal ao Serviço e Volume de Vendas por NUT II, em 1995


Fonte: INE, Estatísticas das Empresas — Indústria, 1995.

A região Norte é seguida, a uma grande distância, pelas regiões Centro e de Lisboa e Vale do Tejo, sendo marginal o peso das restantes regiões portuguesas. A região Centro absorvia um menor número de empresas do que a região de Lisboa e Vale do Tejo, mas apresenta uma maior relevância em termos de pessoal ao serviço e de volume de vendas, o que pode indiciar que as unidades produtivas localizadas na região Centro apresentem uma dimensão média superior às da região de Lisboa e Vale do Tejo.

1.2.1.4. Produtividade do Trabalho

A produtividade do trabalho(7) nesta indústria é baixa quando comparada com a média da indústria transformadora portuguesa, verificando-se que, no ano de 1995, a produtividade do trabalho da indústria têxtil era cerca de 66% do valor da indústria transformadora.

A figura 2.4. permite-nos comparar a evolução da indústria têxtil com a da indústria transformadora, no período 1991-1995, mostrando-nos que até 1994 a produtividade da indústria têxtil cresceu a um ritmo semelhante ao da indústria transformadora, mas que em 1995 se acentuou o diferencial existente.

(7) Medida pelo Valor Acrescentado Bruto por trabalhador.

Figura 2.4.

Evolução da Produtividade


Fonte: INE, Estatísticas das Empresas — Indústria, 1995; INE, Anuário Estatístico de Portugal, 1995.

1.2.2. Evolução do Comércio Externo

A análise da evolução da balança comercial de produtos têxteis entre 1993 e 1996 (presente no quadro 2.4.) permite-nos concluir os seguintes aspectos:

  • verificou-se um aumento das exportações e das importações de produtos têxteis no período considerado;

  • a taxa de crescimento das exportações foi superior à das importações, o que se traduziu no aumento do saldo comercial de produtos têxteis;

  • o saldo comercial é positivo (tendo vindo a crescer desde 1994) contribuindo para atenuar o défice crónico da balança comercial portuguesa;

  • a taxa de cobertura manteve-se constante, traduzindo-se no facto de as exportações têxteis portuguesas serem 120% superiores às importações, neste período.

A análise dos mercados de destino do sector têxtil é consubstanciada no quadro 2.5. e revela-nos que cerca de 50% das vendas da indústria têxtil são canalizadas para o mercado externo, com destaque para a União Europeia que absorve 40% das vendas desta indústria (79% das que são realizadas fora do mercado nacional).

Quadro 2.5.

Principais Mercados de Destino do Sector Têxtil, por Subsectores, em 1995

CAE
(Rev.2)
Vendas
Totais
Vendas
Mercado Nac.
Vendas
UE
Vendas
Países Terceiros
17 Indústria Têxtil
487.824.010
242.272.615
195.270.129
50.281.266
17100 Preparação e Fiação de Fibras
93.028.873
75.176.190
14.566.475
3.286.208
17200 Tecelagem de Têxteis
127.137.814
55.394.438
59.121.406
12.621.970
17300 Acabamentos Têxteis
4.455.181
2.332.909
1.235.635
886.637
17400 Fabricação de Artigos
Confeccionados, excepto Vestuário
105.371.578
20.769.529
62.161.246
22.440.803
17510 Fabicação de Tapetes e Carpetes
8.599.317
3.188.047
4.977.012
434.258
17521 Fabricação de Cordoaria
18.887.290
2.911.522
11.993.739
3.982.029
17522 Fabricação de Redes
2.043.451
537.771
753.475
752.205
17530 Fabric. Não-Tecidos e Respectivos
Artigos, excepto Vestuário
17541 Fabric. de Passamanarias e Sirgarias
4.789.795
4.189.025
129.706
471.064
17542 Fabricação de Bordados
1.932.067
1.346.496
518.733
66.838
17543 Fabricação de Rendas
17544 Outras Ind. Têxteis Diversas, n.e.
19.216.736
8.680.245
9.761.951
774.540
17600 Fabricação de Tecidos de Malhas
52.263.507
48.737.519
3.447.016
78.972
17710 Fabric. Meias e Similares de Malhas
18.725.912
8.407.647
9.815.944
502.321
17720 Fabric. Puloveres, Casacos e Artigos
28.656.775
8.494.663
16.205.573
3.956.539
Nota: Valores em Milhões de Escudos.
Fonte: INE, Estatísticas da Produção Industrial, 1995.

As actividades económicas com maior vertente exportadora são a de fabricação de tapetes e carpetes (CAE 17521), cujas vendas para o mercado externo ascendem a 85% da produção e a de fabricação de artigos têxteis confeccionados, que exporta cerca de 80% da sua produção.

As exportações estão fortemente concentradas na União Europeia (com destaque para a fabricação de tapetes e carpetes, as outras indústrias têxteis diversas, a fabricação de tecidos de malha e a fabricação de meias e similares de malha).

As actividades em que as vendas são mais fortemente canalizadas para o mercado nacional são a da fabricação de tecidos de malha (CAE 17600), a da fabricação de passamanarias e sirgarias (CAE 17541) e a de preparação e fiação de fibras têxteis (CAE 17100), onde as exportações são inferiores a 20% das vendas.

1.2.3. Identificação e Caracterização dos Diferentes Subsectores da Indústria Têxtil

Apesar de ser normalmente tratada como um todo, a indústria têxtil abarca uma forte heterogeneidade, podendo ser decomposta em subsectores diferenciados não só em termos dos produtos fabricados, mas também em termos da estrutura empresarial dominante, dos mercados e consumidores a que se dirige, do ritmo de inovação tecnológica, etc.. Neste sentido, uma correcta caracterização da indústria têxtil portuguesa requer a caracterização dos vários subsectores que a compõem.

Assim sendo, neste ponto procuramos descrever as principais características e dinâmicas inerentes a cada um dos subsectores identificados na primeira parte deste trabalho: têxteis convencionais, têxteis-lar, malhas, têxteis técnicos, cordoaria e redes e passamanarias, sirgarias e rendas.

A análise e descrição destes vários subsectores será articulada em torno de dois eixos: começámos por analisar a estrutura produtiva(8), o tipo de produtos fabricados, os principais mercados e concorrentes externos e, posteriormente, procuramos sistematizar as relações industriais existentes através da utilização do modelo das cinco forças desenvolvido por M. Porter.

(8) Nalguns dos subsectores considerados, esta análise é dificultada pela incapacidade de obtenção de informação estatística.

1.2.3.1. Subsector dos Têxteis Convencionais

O subsector dos têxteis convencionais é o mais antigo e de maior tradição na indústria têxtil, facto que leva, muitas vezes, à incorrecta identificação da indústria têxtil com este subsector, que apresenta como principais produtos fios e tecidos produzidos a partir de matérias-primas naturais e não naturais, com a aplicação dos processos industriais de fiação, tecelagem e enobrecimento.

Em Portugal, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE)(9), existiam, em 1995, 1023 empresas de preparação e fiação de fibras, tecelagem e acabamento de tecido, responsáveis por um volume de emprego de 61 434 pessoas e por um volume de vendas próximo dos 430 milhões de contos.

(9) Inquérito às Empresas Harmonizado, 1995.

A estrutura empresarial deste subsector é marcadamente dominada por empresas de pequena dimensão (até 50 trabalhadores), que representam 74% das unidades produtivas. Paralelamente, existe um pequeno conjunto de empresas de grande dimensão (cerca de 25).

Em termos de localização geográfica são de salientar a região Norte (com cerca de 80% das empresas e do emprego) e a região Centro (com cerca de 14% das empresas e 17% do emprego). Convém referir que na região Norte encontramos empresas que trabalham sobretudo com o algodão, e que se encontram localizadas principalmente na região do Vale do Ave (que abrange os distritos de Braga e Porto). As empresas localizadas no Centro são essencialmente empresas de lanifícios, que se encontram nos distritos de Castelo Branco e da Guarda.

Em termos de mercados explorados, verificamos que as empresas especializadas em fiação trabalham especialmente para o mercado interno. As exportações de fios e linhas são sobretudo canalizadas para países da UE, com destaque para a Alemanha, o Reino Unido, a Espanha, a França e a Itália.

A maioria das empresas produtoras de fios e linhas apresenta dificuldades em acompanhar a evolução registada ao nível dos produtos, o que tem levado muitos clientes a recorrerem a empresas estrangeiras. Este facto é confirmado pelo elevado montante de importações de fios e linhas, realizado no ano de 1997 — mais de 113 milhões de contos provenientes de países comunitários e de países terceiros como o Brasil, o Egipto, a Índia ou o Paquistão. De uma forma geral, podemos afirmar que as importações dos países europeus são de produtos com maior valor acrescentado (fios diferenciados e com características inovadoras) enquanto as importações provenientes de países terceiros de baixos custos são, geralmente, de artigos básicos.

Ao nível da produção de tecidos, verifica-se uma maior vertente exportadora, sendo Portugal o terceiro maior exportador europeu para o espaço intra-comunitário. Em termos de exportações de tecidos salientam-se os tecidos de algodão e de fibras sintéticas e artificiais. Os mercados que assumem maior importância são países europeus (Alemanha, França, Itália, Reino Unido e Espanha), surgindo, para alguns produtos específicos, outros mercados relevantes como por exemplo os EUA, Angola, S. Tomé e Príncipe, Taiwan, China e Marrocos.

As empresas nacionais de confecção recorrem muito a fornecimentos externos de tecidos, conforme fica demonstrado pelo elevado montante de importação deste produto (próximo dos 140 milhões de contos). As razões apontadas para este facto pelos confeccionadores são a maior qualidade e inovação dos artigos importados e o maior cumprimento dos prazos, no caso de produtos de gama alta. Daí que os principais fornecedores externos de tecidos sejam países europeus (Itália, Alemanha, França, Espanha e Reino Unido). Paralelamente, assiste-se à importação de tecidos de menor custo, no caso dos produtos de gama baixa geralmente provenientes de países de baixos custos salariais (por exemplo, Índia, México, Paquistão e Egipto).

A aplicação do modelo das cinco forças de Porter encontra-se reflectida na figura 2.5. e permite-nos sistematizar as principais forças determinantes da competitividade das empresas deste subsector no que se refere à existência de produtos substitutos, ao poder dos fornecedores e dos clientes, à ameaça de novos entrantes e à concorrência no interior do subsector.

Figura 2.5.

As Cinco Forças de Porter no Subsector dos Têxteis Convencionais

PODER DOS FORNECEDORES

Os fornecedores não apresentam um poder significativo mas devem ser referidas:

  • A importância dos fornecedores de matérias-primas na qualidade do produto final e na inovação do produto

  • A importância dos fornecedores de equipamentos e sistemas na inovação de processo

PODER DOS CLIENTES

Ao nível do poder dos clientes, são de salientar:

  • A existência de um elevado número de clientes a nível nacional e internacional

  • O predomínio de alguma passividade face aos clientes

  • A existência de pressões resultantes de alterações no comércio/distribuição, nomeadamente em termos de dimensão das séries e do tempo de resposta

  • A existência de um menor poder de negociação nos produtos diferenciados
PRODUTOS SUBSTITUTOS

Existe alguma ameaça de produtos substitutos provenientes do subsector das malhas, associada a tendências de moda e a uma maior informalidade no vestir

ENTRANTES POTENCIAIS
  • A intensidade capitalística e a existência de economias de escala nalguns processos (nomeadamente na fiação) constituem barreiras à entrada

  • As políticas de diferenciação diminuem as ameaças decorrentes do aparecimento de novas empresas
CONCORRÊNCIA NO SECTOR

A concorrência do sector é marcada pelos seguintes aspectos:

  • Elevada concorrência nos mercados nacionais e internacionais

  • Existência de um número elevado de empresas, com predomínio para as PME, a par de um número comparativamente reduzido de empresas bem dimensionadas

  • Reconhecimento da existência de empresas líderes, geralmente bem dimensionadas e inseridas em grupos empresariais

  • Coexistência de empresas especializadas e integradas

  • Predomínio da concorrência baseada no preço

1.2.3.2. Subsector dos Têxteis-Lar(10)

(10) Em termos estatísticos não é fácil delimitar este subsector já que não lhe é atribuída nenhuma CAE específica. Desta forma, as empresas deste subsector aparecem assim distribuídas por diversas CAE. Este facto dificulta a caracterização da estrutura empresarial deste subsector com base dados estatísticos.

Neste subsector incluem-se os têxteis para utilização doméstica que podem ser classificados nos seguintes segmentos: atoalhados turcos (felpos), artigos de decoração, tapeçarias e alcatifas, cobertores e colchas, roupa de mesa e lençóis.

Em Portugal, a partir de 1979, este subsector registou uma forte dinâmica empresarial, em parte associada ao crescimento da sua vertente exportadora. Na última década, os têxteis-lar registaram, em termos de volume de vendas, um crescimento 60% superior ao verificado para a restante indústria têxtil.

Actualmente, segundo dados da Associação Nacional das Indústrias de Tecelagem e Têxteis-Lar (ANITT-LAR) este subsector é constituído por cerca de 170 empresas(11). Existem algumas empresas de grande dimensão, geralmente verticais (na sua maioria da tecelagem para jusante, embora existam casos de empresas totalmente verticais), a par de um grande número de empresas de pequena dimensão. É de salientar que as empresas de decoração se encontram muitas vezes especializadas na confecção, sendo de pequena dimensão e essencialmente vocacionadas para o mercado interno.

(11) De acordo com os dados do Inquérito às Empresas Harmonizado do INE existiam, em 1995, 240 empresas de tapeçarias e alcatifas. Devemos contudo ter em mente que um número muito significativo destas unidades possuem um carácter artesanal (tapetes artesanais), encontrando-se, desta forma, fora do âmbito deste estudo.

Em termos de localização geográfica, este subsector apresenta uma elevada concentração na região Norte, mais concretamente, nos distritos de Braga e do Porto quer em termos de número de empresas, quer em termos de volume de emprego.

Actualmente, Portugal é o terceiro maior exportador mundial de têxteis-lar(12), tendo a sua quota de mercado mundial aumentado de 6,5% para 7,5% entre 1995 e 1996. Este aumento de quota de mercado foi acompanhado por um aumento da importância dos produtos de gama média-alta e alta, confirmado pelo aumento do preço unitário dos artigos exportados.

(12) Nos dois primeiros lugares encontram-se a China e o Paquistão, cuja qualidade dos produtos se situa no nível inferior ao dos produtos nacionais.

Este subsector exporta cerca de 80% da sua produção total, tendo representado, em 1998, cerca de 21% do volume e de 16% do valor das exportações da indústria têxtil. Em termos mais particulares, verifica-se que Portugal é o maior produtor europeu de felpos, verificando-se que mais de 90% da produção nacional de turcos é exportada. A par desta vertente exportadora, as empresas nacionais abastecem ainda, de forma significativa, o mercado nacional. Não obstante este papel de destaque em termos internos, em 1997 e 1998, registou-se um aumento do valor das importações de artigos têxteis para o lar (sobretudo originárias de paises europeus, mas também da Índia e da China), mas a taxa de cobertura mantém-se a níveis muito elevados, sendo superior a 600%.

Em termos de mercados externos é de salientar que o Reino Unido é geralmente identificado com produtos de gama baixa (produtos com elevada percentagem de fibras não naturais e com níveis médios de qualidade), enquanto que os Países Nórdicos e os EUA procuram produtos de gama alta. Apesar dos esforços de subida de gama realizados pelas empresas portuguesas, verifica-se que uma parcela ainda considerável das exportações deste subsector são canalizadas para o mercado do Reino Unido.

Retomando o modelo de competitividade sectorial de Porter, podemos sistematizar as principais forças determinantes da competitividade das empresas do subsector dos têxteis-lar em Portugal, análise que se encontra resumida na figura 2.6.

Figura 2.6.

As Cinco Forças de Porter no Subsector dos Têxteis-Lar

PODER DOS FORNECEDORES

O poder dos fornecedores não é muito significativo, mas não devemos ignorar que:

  • A importância da qualidade das matérias-primas e dos produtos intermédios na qualidade final dos produtos dá algum destaque aos fornecedores

  • Os fornecedores são o principal motor da mudança tecnológica de produto e de processo

PODER DOS CLIENTES

  • Existência de um elevado número de clientes a nível nacional e internacional

  • Pressões resultantes de alterações no comércio/distribuição
PRODUTOS SUBSTITUTOS

A ameaça de produtos substitutos provenientes de outras indústrias ou subsectores não é significativa em termos globais

ENTRANTES POTENCIAIS

A entrada de novas empresas é atenuada pela:

  • Existência de barreiras à entrada decorrentes da necessidade de realização de avultados investimentos

  • Existência de diferenciação do produto
CONCORRÊNCIA NO SECTOR

A concorrência interna pode ser caracterizada por:

  • Estrutura de mercado dominada por um conjunto não muito vasto de empresas integradas, bem dimensionadas e com forte projecção internacional, coexistindo com um conjunto de pequenas unidades produtivas, geralmente especializadas

  • Reduzida presença de capital estrangeiro

  • Mercado português dominado por empresas nacionais

  • Exploração crescente de nichos de mercado: produtos ecológicos e de características mais técnicas

  • Concorrência realizada, de forma crescente, com base em factores imateriais

1.2.3.3. Subsector das Malhas

As empresas deste subsector produzem tecidos de malha e artigos confeccionados em malha. É importante considerar que apenas incluimos neste subsector as empresas que confeccionam artigos com base em tecidos produzidos internamente, já que as empresas que apenas procedem à confecção (empresas sem tricotagem) são incluídas na indústria do vestuário(13). Os artigos de malha confeccionados são geralmente agrupados em duas categorias: meias e artigos similares de malha e pulóveres, casacos e artigos similares de malha.

(13) Desta forma, este subsector corresponde às CAE (Rev. 2) 176 e 177, não sendo aqui consideradas as empresas de vestuário de malha incluídas na CAE 18.

De acordo com os dados do INE, em 1995 existiam perto de 1477 empresas neste subsector, que empregavam 34755 pessoas e geraram um volume de vendas superior a 255 milhões de contos.

A esmagadora maioria (87,7%) das empresas deste subsector tem menos de 50 pessoas ao serviço, ou seja, apresenta uma pequena dimensão. As médias empresas representam 12% da estrutura produtiva e as empresas de grande dimensão são em número muito reduzido (4 segundo os dados do INE).

O emprego encontra-se maioritariamente distribuído pelas médias empresas, que absorvem 57,9% do pessoal ao serviço no subsector. As pequenas empresas empregam cerca de 12 200 pessoas, o que representa 35% do emprego. As quatro grandes empresas existentes são responsáveis por 7% do emprego.

Em termos de localização geográfica, destaca-se a região Norte (sobretudo os distritos de Braga e do Porto), onde se concentram 67,9% das empresas e 81,7% do emprego do subsector.

Quanto à especialização das exportações de malha, verificamos que Portugal apresenta os valores mais elevados da UE em relação às meias e similares (863) e aos pulóveres e artigos similares (950,2). O país da UE que apresenta uma maior especialização relativa em tecidos de malha é a Áustria (293,9). Outros países que se destacam no panorama europeu em termos de índice de exportação relativa de tecidos e artigos de malha são a Itália (com maior peso nos artigos confeccionados) e a Grécia (com maior peso nos pulóveres e artigos similares). Considerando os restantes países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) é necessário destacar a posição da Turquia que apresenta os valores mais elevados para os três conjuntos de produtos considerados (813,4 para os tecidos de malha, 1233,5 para as meias e artigos similares e 1709,8 para os pulóveres e similares) (figura 2.7.).

Figura 2.7.

As Cinco Forças do Porter no Subsector das Malhas

PODER DOS FORNECEDORES

O poder dos fornecedores não é significativo, sendo no entanto de referir a sua importância:

  • Para a qualidade final dos produtos

  • Para a mudança tecnológica de produto e de processo

PODER DOS CLIENTES

Ao nível do poder dos clientes, gostariamos de destacar:

  • Existência de um elevado número de clientes nacionais e internacionais

  • Maior poder por parte de grandes agentes e distribuidores internacionais

  • Pressões resultantes de alterações no comércio/distribuição

  • Menor poder dos clientes nos productos diferenciados
PRODUTOS SUBSTITUTOS

Existe alguma substituição entre os produtos deste subsector e os de outros subsectores da indústria têxtil (têxteis convencionais) e de outras indústrias (vestuário de tecido)

ENTRANTES POTENCIAIS

  • A entrada é geralmente realizada por empresas provenientes da indústria do vestuário de malhas

  • As barreiras à entrada são superiores nos casos de empresas verticalizadas

  • A diferenciação do produto e a exploração de nichos de mercado reduzem as ameaças decorrentes das novas entradas
CONCORRÊNCIA NO SECTOR
  • Existência de um número elevado de empresas, predominando as de pequena e média dimensão

  • Existência de um conjunto de empresas bem dimensionadas, modernas, dinâmicas e competitivas

  • Elevada concorrência nos mercados nacionais e internacionais

  • Peso ainda significativo da produção de gamas médias e baixas e da competitividade baseada no preço

  • Forte implantação de filiais produtivas de empresas multinacionais

 

1.2.3.4. Subsector dos Têxteis Técnicos(14)

(14) Dado o fraco desenvolvimento deste subsector no nosso país, a análise da sua competitividade será realizada em moldes diferentes dos utilizados nos subsectores anteriores, sendo apoiada na descrição das tendências internacionais e não no modelo das cinco forças de Porter.

Os têxteis técnicos ocupam um lugar de destaque nas nossas vidas, embora muitas vezes não nos apercebamos deste facto. Eles encontram-se nos telhados e nas paredes das nossas casas, nos aspiradores e aparelhos de ar condicionado, no mobiliário, nos automóveis, nos solos, nos equipamentos desportivos, nos equipamentos médicos e nalgumas próteses, no vestuário de protecção e mesmo no nosso vestuário do dia-a-dia.

Estes produtos são aplicados em áreas onde o desempenho técnico é essencial (embora nalguns o aspecto estético também seja importante), o que constitui uma grande diferença face a outras aplicações têxteis finais, como sejam o vestuário e os têxteis-lar, onde os aspectos estéticos desempenham um papel primordial e o desempenho técnico é menos relevante.

Dada a grande heterogeneidade de produtos é útil considerar a seguinte tipologia(15) de áreas de aplicação de têxteis técnicos: Geotêxteis (Geotech); Construção (Buildtech); Transportes (Mobiltech); Desporto (Sporttech); Vestuário (Clothtech); Habitação (Hometech); Indústria (Indutech); Medicina (Medtech); Agricultura (Agrotech); Ambiente (Oekotech); Protecção (Protech); e Embalagem (Packtech).

(15) Definida por Messe Frankfurt no âmbito da Techtextil - feira internacional de têxteis técnicos.

Os têxteis técnicos podem ter a forma final de fibras, fios ou tecidos. A técnica de formação de tecidos técnicos mais utilizada é a tecelagem. Contudo, assiste-se ao crescimento da aplicação das técnicas dos não-tecidos (sobretudo em produtos “duradouros” como os geotêxteis, os materiais de construção e os componentes para mobiliário e vestuário), da tricotagem e das técnicas de construção de materiais compósitos.

Os têxteis técnicos representam, na actualidade, 22% do consumo de fibras da indústria têxtil da Europa Ocidental. O mercado viveu um período de franca expansão entre 1985 e 1995, com taxas anuais de crescimento do consumo destes produtos de 4,4%. No período compreendido entre 1995 e 2005 as perspectivas de crescimento são ligeiramente menores, situando-se nos 4%, mas representam ainda um elevado dinamismo.

A emergência deste subsector ocorreu nos países industrializados (Europa Ocidental, América do Norte e Japão). Actualmente, assiste-se a uma expansão deste subsector para outras regiões do globo.

Este subsector apresenta uma importância estratégica para os países da UE, em virtude de permitir a conquista de uma posição de liderança no mercado mundial. Com efeito, o facto do desenvolvimento e a produção dos têxteis técnicos implicar a realização de avultados investimentos em tecnologia, pessoal especializado e investigação constitui ainda uma barreira à entrada neste mercado em relação aos países tecnologicamente menos avançados.

As primeiras empresas que apostaram nos têxteis técnicos encontravam-se em ramos “mais tradicionais” da têxtil (fiação, tecelagem, tricotagem ou acabamentos) que, na tentativa de ultrapassarem a crise que se verificava nas suas actividades convencionais, decidiram explorar as suas competências técnicas e/ou utilizar de forma eficiente parte do seu equipamento nesta nova área. Depois passaram a explorar um conjunto restrito de têxteis técnicos de carácter similar. Por fim, muitas delas alargaram a sua gama de produtos e o seu leque de tecnologias, de forma a satisfazerem as necessidades de um número crescente de indústrias clientes, recorrendo à aquisição de outras empresas ou realizando investimentos de raiz. Como consequência desta evolução, este subsector é caracterizado na actualidade, a nível internacional, por um elevado nível de concentração, com um conjunto de grandes empresas (algumas delas muito grandes) a exercerem uma forte influência nos mercados internacionais.

A evolução que se registou neste subsector, com as empresas a diversificarem os seus produtos e tecnologias, coloca, no presente, a algumas empresas o desafio de reforçarem o seu negócio, especializando-se num tipo de cliente (numa das doze áreas de aplicação dos têxteis técnicos) e nas suas necessidades.

Outra característica deste subsector é a forte orientação das suas empresas para o mercado, parcialmente associada ao facto dos clientes e utilizadores dos seus produtos terem um grande conhecimento das características dos artigos e procurarem soluções comerciais para problemas muito concretos, como é o caso dos utilizadores na indústria automóvel, construção, medicina e geotêxteis. Uma consequência deste facto, é a tendência para a constituição de cadeias longas de fornecimento e verticalmente integradas, com o objectivo de oferecer ao cliente elevados níveis de valor e de serviço. É de referir que, actualmente, se observam “batalhas” pelo controlo destas cadeias, que envolvem dois aspectos: quem é o “chefe” da cadeia e como se distribui o valor criado na cadeia pelos participantes.

Em Portugal, apesar de reconhecida a dinâmica internacional de crescimento deste subsector, existe ainda um reduzido número de empresas e o seu peso na indústria têxtil é reduzido. Ao nível das empresas existentes, verifica-se que algumas se encontram especializadas num tipo de produto (por exemplo, feltros) ou num conjunto reduzido de produtos que utilizem as mesmas técnicas produtivas (por exemplo, entretelas e geotêxteis produzidos através da técnica de não-tecidos).

É importante referir que algumas das tendências que se verificam a nível internacional podem ser constatadas no nosso país, apesar da relativa juventude deste subsector e da sua reduzida dimensão. Assim, ocorreram, num passado recente, casos de concentração através da aquisição de empresas rivais, tendo igualmente surgido cadeias de fornecimento (nomeadamente para a indústria automóvel).

A atractividade deste subsector para as empresas têxteis portuguesas decorre de dois factos:

  • da necessidade de cumprir normas precisas de produção e de performance, combinada com a grande variedade e complexidade de utilizações e mercados faz com que estes produtos sofram uma menor banalização face ao vestuário e aos têxteis-lar;

  • da menor vulnerabilidade destes produtos aos ciclos económicos.

Contudo, as empresas portuguesas deverão ter em mente que existem diferentes níveis de atractividade nos vários segmentos deste subsector, existindo áreas em que a concorrência é intensa e as taxas de crescimento são inferiores.

Para terminar, gostaríamos de referir que um dos factores-chave de sucesso para as empresas deste subsector reside na capacidade de colaborar com o cliente no desenvolvimento de produtos e de encontrar “soluções à medida”. Paralelamente, as empresas devem estar constantemente atentas ao surgimento de novas aplicações industriais para produtos têxteis, de forma a explorarem novos nichos de mercado.

1.2.3.5. Subsector da Cordoaria e Redes

O subsector da cordoaria e redes produz cordas, cabos, cordéis, redes, multifilamentos e sacos, artigos que são utilizados na agricultura, na indústria, e na actividade marítima (nomeadamente nas pescas) e que são produzidos a partir de matérias-primas como o polipropileno, o polietileno, o nylon, o sisal e outras fibras naturais e o aço.

O subsector português de cordoaria e redes é considerado o maior e mais avançado tecnologicamente da Europa. Com efeito, em Portugal existem empresas líderes, a nível europeu e mundial, apetrechadas com a tecnologia mais avançada e com elevadas quotas no mercado internacional.

Este subsector é caracterizado pela existência de um número reduzido de empresas (53 em 1995 de acordo com os dados do INE(16)), predominando empresas de pequena dimensão: as empresas com menos de 50 trabalhadores representavam 3/4 das empresas do subsector. No entanto, é de destacar que a grande maioria das empresas existentes, cerca de 40, apresenta um carácter artesanal dedicando-se muitas delas (13) à produção de redes finas para pesca.

(16) Inquérito às Empresas Harmonizado (1995).

Neste contexto, salienta-se a existência de poucas empresas de carácter industrial e bem estruturadas (num número que deverá ser inferior a 20). Neste conjunto de empresas encontramos cerca de uma dúzia de empresas de cordoaria e cabos de aço de média e grande dimensão, (encontrando-se seis delas incluídas entre as 100 maiores empresas têxteis e de vestuário portuguesas(17)) e três empresas produtoras de redes grossas.

(17) De acordo com a listagem publicada no n.º 17 do Jornal Têxtil.

Em termos de emprego, verifica-se que este sector empregava, em 1996, 5497 trabalhadores de acordo com os dados dos Quadros de Pessoal do Ministério do Trabalho e Solidariedade (MTS), valor que representa um ligeiro aumento face a 1994 (5127). É curioso notar que, apesar de serem em número reduzido, as grandes empresas absorvem quase metade do emprego deste subsector (as seis maiores empresas do subsector empregavam, em 1997, 3821 pessoas).

Apenas encontramos unidades produtivas em três regiões do país: Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo, existindo alguma concentração na região Norte (que absorvia, em 1996, 45% das empresas e mais de 70% do emprego). Em termos de distritos são de salientar Aveiro (Espinho e Cortegaça) e o Porto (Porto, Maia e Póvoa do Varzim). É de referir que as empresas de carácter industrial se encontram concentradas em três áreas: Espinho/Cortegaça, Porto/Maia e Póvoa do Varzim. Dada a sua dimensão e a reduzida dispersão geográfica podemos considerar que esta indústria assume um papel especial na economia das regiões em que se encontra localizada.

As vendas deste subsector ascenderam aos 40 milhões de contos em 1995(18), sendo de assinalar a sua forte vertente exportadora, já que uma elevada percentagem das vendas (cerca de 85% na produção de cordoaria, redes e sacaria e cerca de 50% na produção de cabos de aço) é realizada para o mercado externo.

(18) Dados retirados do Inquérito às Empresas Harmonizado (1995), INE.

Este subsector apresenta uma elevada intensidade capitalística e uma grande capacidade produtiva. Segundo a associação empresarial deste subsector, a elevada capacidade de produção instalada em Portugal, sobretudo em termos de cordoaria, poderá satisfazer cerca de 50% das necessidades de consumo da Europa. É ainda curioso referir que a produção deste subsector apresenta uma elevada incorporação nacional, que atinge valores da ordem dos 80%.

Em 1997, as exportações de redes e cordas foi superior a 20 milhões de contos, sendo os restantes produtos responsáveis por um valor exportado inferior a 6 milhões de contos. Os maiores consumidores de cordas e redes nacionais são os países da UE, que absorvem cerca de 80% da produção nacional destes artigos, salientando-se em termos individuais, a Holanda, a França e o Reino Unido. Em termos de mercados não europeus destacam-se o Canadá e os EUA. As importações destes produtos assumem valores relativamente baixos (em 1997, as importações totais de produtos deste subsector foram inferiores a 4 milhões de contos, dos quais 670 mil contos foram referentes a cordas e redes), sendo o nosso principal fornecedor a Espanha. A figura 2.8. procura sistematizar as forças determinantes da competitividade das empresas neste subsector.

Figura 2.8.

As Cinco Forças do Porter no Subsector da Cordoaria e Redes

PODER DOS FORNECEDORES

O poder dos fornecedores é sentido no caso das matérias-primas naturais (decorrente de o sisal ser produzido quase exclusivamente no Brasil) e sintéticas (decorrente de fenómenos de cartelização mais ou menos mitigados)

PODER DOS CLIENTES

Existência de algum poder por parte dos grossistas internacionais, que as empresas do subsector têm procurado atenuar

PRODUTOS SUBSTITUTOS

A ameaça de surgimento de produtos substitutos produzidos por outras indústrias não é sentida por parte das empresas deste subsector

ENTRANTES POTENCIAIS

A intensidade capitalística constituí a maior barreira à entrada neste subsector

CONCORRÊNCIA NO SECTOR

Ao nível da concorrência interna salientamos:

  • Existência de um número reduzido de empresas

  • Existência de uma elevada capacidade produtiva instalada

  • Elevada concorrência entre empresas portuguesas nos mercados nacionais e internacionais

  • Existência de práticas de concorrência desleal por parte de alguns países concorrentes

  • Realização de elevados esforços de modernização tecnológica, de aposta na qualidade e de aproximação ao cliente final

1.2.3.6. Subsector das Passamanarias, Sirgarias e Rendas

Este sector produz um conjunto variado de artigos que serão posteriormente utilizados na produção de vestuário e têxteis-lar. Entre esses artigos encontram-se as fitas, as etiquetas, os emblemas, os elásticos e as rendas industriais.

Este subsector é marcado pela existência de um número reduzido de empresas, encontrando-se nas estatísticas da produção industrial do INE, para 1995, referência a 23 empresas de passamanarias e sirgarias e a 6 empresas de fabricação de rendas. Neste subsector predominam empresas de pequena dimensão (mais de 80% das empresas do subsector apresentam menos de 50 trabalhadores), não existindo registo de empresas com 200 ou mais trabalhadores.

Segundo os Quadros de Pessoal do MTS, este subsector empregava, em 1996, 2071 pessoas, valor que representa um ligeiro acréscimo face a 1994 (1898). As pequenas empresas são responsáveis por mais de metade do emprego deste subsector. Em termos de localização geográfica do emprego assistimos a uma elevadíssima concentração na região Norte, que absorvia 93% do pessoal ao serviço.

Estas empresas apresentam uma reduzida afirmação nos mercados externos, sendo a quase totalidade da sua produção destinada ao mercado interno. Assim, em 1997, as exportações de artigos produzidos por este subsector(19) foram ligeiramente superiores a 1 milhão de contos. Porém, as importações apresentaram valores mais significativos, rondando os 6,5 milhões de contos. Os principais países clientes e fornecedores destes produtos situam-se na UE, podendo-se destacar a Espanha, o Reino Unido, a Alemanha, a França e a Itália (figura 2.9.).

Figura 2.9.

As Cinco Forças do Porter no Subsector das Passamanarias, Sirgarias e Rendas

PODER DOS FORNECEDORES

O poder dos fornecedores não constitui uma preocupação significativa ara as empresas deste subsector

PODER DOS CLIENTES

  • Existência de um elevado número de clientes a nível nacional

  • Predomínio de uma atitude passiva face aos clientes
PRODUTOS SUBSTITUTOS

A ameaça de produtos substitutos não é sentida de forma significativa

ENTRANTES POTENCIAIS

As barreiras à entrada neste subsector estão associadas aos investimentos necessários à criação de novas empresas (que serão superiores quanto maior for a integração vertical) e à existência de líderes reconhecidos no mercado

CONCORRÊNCIA NO SECTOR

  • Existência de um número reduzido de empresas, todas de pequena e média dimensão

  • Existência de líderes reconhecidos no mercado

  • Existência de empresas de capital estrangeiro

  • Reduzida rivalidade entre empresas nacionais, sendo geralmente a concorrência proveniente de países de baixos custos

(19) Nomeadamente os incluídos nas posições 5804, 5806, 5807 e 5808 da NC.

1.3. Problemas Ambientais, Qualidade e Normalização

As questões ambientais e de qualidade têm vindo a ganhar importância nesta indústria, em parte como resposta às preocupações dos consumidores e à crescente procura de artigos de elevada qualidade e amigos do ambiente.

Na maioria dos países desenvolvidos, os padrões de qualidade dos artigos têxteis aumentaram muito nos últimos anos. Como consequência, as empresas procuram manter ou aumentar a sua competitividade através do cumprimento de especificações cada vez mais exigentes. Paralelamente, emergem considerações técnicas relativas à saúde e segurança e à protecção do ambiente, sendo que a proliferação de legislação nestas áreas pode conduzir ao encerramento de unidades produtivas devido aos elevados investimentos necessários ao seu cumprimento.

A produção têxtil tem um potencial impacto sobre o ambiente já que esta indústria utiliza matérias-primas e técnicas que podem produzir descargas tóxicas e lixo e, assim, afectar a pureza do ar, da água e do solo(20). Os principais problemas ecológicos da indústria têxtil resultam:

  • da utilização de fibras celulósicas obtidas a partir da polpa da madeira;

  • da utilização de fibras sintéticas obtidas a partir do petróleo;

  • da utilização de pesticidas e fertilizantes na produção de fibras naturais, que se dispersam no ambiente após a sua lavagem (na forma de efluentes líquidos);

  • da lavagem, tinturaria, estamparia e outros acabamentos realizados aos produtos têxteis com o auxílio de substâncias químicas;

  • da embalagem dos artigos têxteis, já que as embalagens colocam problemas ambientais ao nível da sua produção e do seu tratamento após a sua utilização.

(20) Ver o estudo Textiles and Clothing - An introduction to quality requirements in selected markets, UNCTAD/GATT.

Em resposta a este impacto ambiental negativo, a maioria dos governos dos Estados desenvolvidos introduziu restrições ao consumo de energia, à descarga de águas, às emissões na atmosfera e à produção de resíduos, que afectam os métodos de produção da indústria têxtil.

Neste contexto, é de referir a alteração de procedimentos por parte de algumas empresas portuguesas, nomeadamente, a construção de Estações de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) ou a ligação a ETAR colectivas(21) e a construção de centrais de co-geração de energia(22), bem como práticas de reutilização de águas nos acabamentos. É ainda de referir que algumas empresas desenvolvem produtos utilizando matérias-primas ecológicas(23).

(21) Como é o caso do Sistema Integrado de Desposição do Vale do Ave (SIDVA).

(22) Estas centrais permitem um melhor aproveitamento do combustível, a geração simultânea de dois tipos de energia (térmica e eléctrica) e a utilização de combustíveis “mais limpos”.

(23) A este respeito, convém referir a utilização de algodão ecológico, que poderá ser de três tipos: o algodão biológico ou orgânico que é cultivado com produtos e métodos naturais; o algodão que possui cor que permite a supressão da acção nociva dos produtos químicos utilizados na tinturaria; e o algodão colhido sem produtos químicos desfolhantes.

As estatísticas do ambiente permitem-nos traçar um esboço dos investimento realizados pela indústria têxtil e de vestuário a nível ambiental(24). Os dados do inquérito de 1997 (presentes no quadro 2.6.) mostram que 176 empresas(25) (cerca de 17% das empresas da indústria transformadora) realizaram actividades de gestão e protecção do ambiente, que envolveram investimentos superiores a 830 mil contos (cerca de 5% do investimento realizado pela indústria transformadora), sendo o investimento médio por empresa cerca de 4700 contos. É de notar, face aos números de 1995, uma redução do número de empresas com esta actividade acompanhada de um considerável aumento do volume de investimento realizado.

(24) Não nos foi possível obter dados desagregados para as duas indústrias.

(25) É de salientar que este inquérito apenas contempla empresas com 50 ou mais pessoas ao serviço.

Quadro 2.6.

Número de Empresas e Volume de Investimento em Actividades de Gestão e Protecção do Ambiente

 
Ano
Indústria Têxtil
e Vestuário(1)
Indústria
Transformadora
N.º de empresas com actividades de gestão
e protecção do ambiente(2)
1997
176
1.050
1995
484
1.405
Investimentos das empresas em actividade
de gestão e protecção do ambiente(1)
1997
831.042
17.889.078
1995
410.410
12.352.161
(1) Valores em Milhares de Escudos.
(2) Apenas são consideradas empresas com 50 ou mais pessoas ao serviço.
Fonte: INE, Estatísticas do Ambiente, 1995 e 1997.

Nos últimos anos, têm surgido vários rótulos ecológicos, sendo de destacar os rótulos OEKOTEX e ECO-TEX. O primeiro destes rótulos é desenvolvido pela “Associação Internacional para a Investigação e Teste no Campo da Ecologia Têxtil” e está associado à matéria-prima e ao produto final; o segundo é uma marca comercial privada registada e é atribuído com base numa auditoria às empresas. As empresas têxteis portuguesas têm aderido de forma crescente a estes dois rótulos ecológicos.

Passando agora a aspectos associados ao ambiente interno às empresas surgem questões importantes relacionadas com a higiene e segurança no trabalho. As actividades desta indústria estão sujeitas a riscos profissionais diversos, que vão dos riscos “tradicionais” associados aos equipamentos de trabalho e aos contaminantes físicos e químicos, até aos “novos riscos” relacionados com determinadas formas de organização do trabalho, como a monotonia e repetitividade do trabalho, a imposição de ritmos de trabalho e o stress profissional.

Em Maio de 1999 foi lançada a campanha para a melhoria das condições de trabalho da indústria têxtil (em todos os seus subsectores) que visa, entre outros aspectos, aumentar a prevenção dos riscos profissionais associados:

  • ao ruído — identificação e avaliação das fontes de ruído críticas e desenvolvimento de soluções que as eliminem ou reduzam;

  • aos equipamentos de trabalho — riscos inerentes à sua concepção ergonómica e à sua operação e manutenção;

  • aos produtos químicos — substituição de determinados produtos, rotulagem e organização do processo de armazenagem;

  • à movimentação de cargas;

  • às poeiras — identificação de “boas práticas” e promoção do estudo/investigação de soluções técnicas;

  • à organização do trabalho — eliminação do trabalho monótono e repetitivo e reajustamento dos ritmos de trabalho.

As exigências crescentes de qualidade estão fortemente associadas às solicitações do mercado. Como consequência, a qualidade passou a ser um dos factores de competitividade mais importantes para as empresas têxteis. As estratégias de qualidade adoptadas por muitas empresas portuguesas são geralmente transversais a toda a empresa: produção, prestação de serviços pós-venda e organização interna da empresa.

Muitas vezes, os requisitos de qualidade encontram-se formalizados por contrato, sendo frequente que a empresa têxtil apresente relatórios de qualidade, elaborados com base nos testes realizados aos seus clientes. As empresas realizam uma grande variedade de testes laboratoriais como tensão, uniformidade, comportamento face ao fogo e à luz, resistência à lavagem, durabilidade, etc..

Em relação à qualidade, é necessário ainda considerar a existência de métodos de teste e de especificações técnicas estandardizados, que variam grandemente consoante o produto fabricado. Estes requisitos técnicos encontram-se presentes em normas europeias e em normas internas de alguns países que exigem dos produtores têxteis a conformidade dos seus produtos por forma a poderem entrar nos seus mercados. As normas existentes a nível europeu encontram-se ainda pouco uniformizadas no espaço da UE, existindo uma preocupação do Comité Europeu de Normalização (CEN) para proceder à sua harmonização. De uma forma geral, os países mais exigentes do ponto de vista do cumprimento de requisitos técnicos são o Reino Unido, a Alemanha, a Irlanda e os EUA.

Ao nível nacional, é de destacar o papel do CITEVE (Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e de Vestuário) na promoção da qualidade, normalização e preservação do ambiente, sendo de salientar acções como a formação em qualidade, a realização de testes laboratoriais, de apoio ao processo de certificação, a realização de auditorias de qualidade, etc.

A preocupação crescente das empresas portuguesas com a qualidade encontra-se visível nos números referentes às empresas certificadas e aos apoios concedidos na área da qualidade no âmbito do PEDIP.

Segundo dados da Associação Portuguesa de Certificação (APCER)(26) existem três empresas têxteis certificadas segundo a norma ISO 9001 (modelo de garantia da qualidade na concepção/desenvolvimento, produção, instalação e assistência pós-venda) e quarenta e nove empresas têxteis certificadas pela norma ISO 9002 (modelo de garantia da qualidade na produção, instalação e assistência pós-venda). Estes números representam uma clara evolução face aos dados de 1998, tendo-se registado uma duplicação do número de empresas têxteis certificadas neste período. É ainda importante referir que existe um número considerável de empresas em processo de certificação.

(26) Referentes a 31 de Agosto de 1998; o universo de empresas certificadas pelo IPQ era de 712.

No PEDIP (QCA I) foram aprovados 131 projectos de empresas têxteis na medida 3.1.3., que se traduziram num investimento próximo dos 7 milhões de contos em sistemas de gestão da qualidade e protecção do ambiente. Foram ainda realizados investimentos num montante próximo dos 2 700 contos para a promoção da calibração de instrumentos de medição (medida 6C2 com dois projectos) e num montante de cerca de126 mil contos para a promoção da utilização do sistema de certificação (medida 6C3 com oito projectos). Desta forma, as preocupações com a qualidade representaram cerca de 17% dos projectos e perto de 6% dos investimentos aprovados pelo PEDIP a empresas têxteis.

Em relação ao PEDIP II (QCA II), até ao momento(27) foram aprovados 18 projectos na área da qualidade, mais concretamente na medida 3.7. — Apoio à certificação, calibração e implementação de sistemas de gestão pela qualidade total. Estes projectos correspondem a um investimento superior a 430 mil contos.

(27) Dados referentes a 22 de Setembro de 1999.

1.4. Elementos de Política Industrial ou Sectorial

1.4.1. Programas Específicos de Apoio à Indústria Têxtil - IMIT

O IMIT (Iniciativa para a Modernização da Indústria Têxtil) é um programa de apoio específico, co-financiado pela UE fora do quadro dos fundos estruturais, disponibilizando cerca de 110 milhões de contos entre 1995 e 1999 e prevê-se que venha a dinamizar investimentos com um valor global próximo dos 190 milhões de contos. Os seus principais beneficiários são as empresas industriais incluídas nas CAE (Rev.2) 17, 181 e 182, as associações empresariais, as estruturas sindicais e outras entidades sem fins lucrativos, que apoiem aquelas empresas, e as sociedades de capital de risco.

O principal objectivo do IMIT é acelerar a modernização das empresas do sector têxtil e vestuário e, ao mesmo, tempo reforçar a sua competitividade num contexto de concorrência internacional intensificada decorrente da aplicação dos acordos do Uruguay Round.

Os dados disponíveis(28) indicam que foram realizadas 218 candidaturas de empresas têxteis a este programa, representando um investimento superior a 90 milhões de contos. Estas candidaturas concentram-se nas medidas Apoio a Diagnósticos e Auditorias (A1) e Apoio a Planos de Modernização Empresarial (A2), sendo a medida menos concorrida, em termos de número de projectos, a relacionada com a produção de factores dinâmicos de competitividade (A3). Contudo, cerca de 25% dos incentivos aprovados correspondem a investimentos em equipamentos não produtivos distribuídos pelas áreas da qualidade, do ambiente, da energia, do design, da higiene e segurança, do marketing e da internacionalização. A distribuição das candidaturas por actividade encontra-se no quadro 2.7.

(28) Dados gentilmente cedidos pela Federação dos Sindicatos dos Trabalhadores Têxteis, Lanifícios, Vestuário, Calçado e Peles de Portugal (FESETE) relativos à Segunda Reunião da Comissão Nacional de Acompanhamento do Programa IMIT, realizada em Junho de 1997.

Quadro 2.7.

Candidaturas de Empresas Têxteis ao Programa IMIT, por Actividade

Actividade
N.º de Empresas
Investimento
Preparação e fiação de fibras têxteis
29
10.422.539
Tecelagem de têxteis
34
24.979.419
Acabamento de têxteis
52
14.279.897
Fabricação de artigos têxteis confeccionados
8
3.570.095
Outras indústrias têxteis
34
28.548.090
Fabricação de tecidos de malha
24
4.511.272
Fabricação de artigos de malha
37
5.369.118
Total
218
91.680.430
Nota: Valores em milhares de escudos.

 

1.4.2. PEDIP

As empresas têxteis portuguesas apresentaram uma forte adesão ao PEDIP, já que num total de 4434 projectos aprovados 841 pertenciam a empresas desta indústria (o que corresponde a 19% dos projectos aprovados).

Na participação das empresas têxteis nas várias medidas do PEDIP o eixo privilegiado quer ao nível dos projectos aprovados quer ao nível dos investimentos realizados, foi o do investimento produtivo. Com efeito, este eixo foi responsável por 78,1% dos projectos aprovados e por 94,7% dos investimentos realizados. Relativamente a este eixo, cabe-nos ainda dizer que se destaca a medida de investimento em inovação e modernização e que as medidas de apoio à reestruturação do sector dos lanifícios apresentam um elevado peso nos investimentos realizados.

Em relação aos restantes programas, verifica-se uma menor participação das empresas têxteis portuguesas, sendo o menos concorrido o de missões de qualidade e design industrial apenas responsável por 1,8% dos projectos aprovados e por 0,2% dos investimentos realizados. Uma palavra final para a formação, área em que apenas foram aprovados 45 projectos, sendo privilegiada a formação em áreas de gestão para quadros superiores e intermédios e as acções de sensibilização e formação de curta duração.

A análise da participação das empresas têxteis no PEDIP II revela-nos uma alteração das prioridades, surgindo como medidas mais concorridas as relacionadas com projectos autónomos de formação profissional, com a realização de diagnósticos e auditorias empresariais e com a inovação e internacionalização das estruturas empresariais, conforme fica claro da observação do quadro 2.8.

Quadro 2.8.

Projectos e Investimentos Aprovados para a Indústria Têxtil no Âmbito do PEDIP II

Subprograma/Medida
Projectos
(%)
Investimento
(%)
1. Promoção e consolidação de infra-estruturas de apoio
técnico e tecnológico
0,3
0,07
1.3. Apoio a actuais infra-estruturas de qualidade industrial
0,3
0,07
3. Consolidação e reforço das estratégias empresariais
73,0
94,76
3.1. Diagnóstico e auditorias empresariais
23,0
0,37
3.2. Aquisição e desenvolvimento de tecnologias
2,8
1,12
3.3. Inovação e internacionalização das estruturas empresariais
16,0
53,04
3.4. Promoção dos factores dinâmicos de competitividade
0,9
0,25
3.5. Apoio a pequenos projectos de modernização empresarial
8,6
3,77
3.6. Projectos estratégicos de regime contratual
0,6
19,41
3.7. Apoio à certificação, calibração e implementação de sistemas
de gestão pela qualidade total
5,5
0,48
3.10. Transitados do QCAI
15,6
16,32
4. Promoção de estratégias de produtividade, qualidade
e internacionalização
2,8
1,56
4.6. Missões de produtividade e projectos de demonstração
2,8
1,56
5. Promoção de estratégias de valorização dos recursos
humanos
23,9
3,61
5.6. Projectos autónomos de formação profissional
23,9
3,61
Valores absolutos para a Indústria Têxtil
326(*)
90.254.828(**)
Fonte: Gabinete do Gestor do PEDIP
(*) Número de projectos.
(**) Milhares de Escudos.


1.5. Mercado de Trabalho

1.5.1. Análise da Estrutura do Emprego

O número total de TCO (Trabalhadores por Conta de Outrém) no sector Têxtil no período em análise (12 anos) sofreu uma diminuição na ordem dos 32%, de 152397 TCO em 1984 para 102907 TCO no ano de 1996, conforme se pode observar na Figura 2.10.

Figura 2.10.

Evolução do Número de TCO no Sector Têxtil (1984, 1989, 1994 e 1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

1.5.1.1. Evolução da Estrutura da Mão-de-Obra

A análise comparativa da estrutura da mão-de-obra para o sector têxtil, nos anos de 1984, 1989, 1994 e 1996, permite identificar as seguintes características (quadro 2.9.):

  • os quadros superiores e médios e os profissionais altamente qualificados representavam em 1984 apenas 2,2% do total dos TCO deste sector. Contudo, quer a taxa de enquadramento quer a taxa de alta qualificação sofrem aumentos, apesar de pouco significativos, de 1984 para 1996, na ordem dos 1 e 1,7 pontos percentuais, respectivamente;

  • em 1984, os TCO com baixa escolaridade representam mais de 80% do total de TCO, verificando-se a uma diminuição bastante significativa desse valor, relativamente a 1996 (cerca de 20 pontos percentuais);

  • a taxa de escolaridade pós-secundária não regista alterações significativas de 1984 para 1996, assumindo um valor muito baixo (cerca de 1,5%);

  • a taxa de aprendizagem sofre um ligeiro aumento

  • a taxa de aprendizagem sofre um ligeiro aumento de 1984 para 1989 (cerca de 3 pontos percentuais), no entanto, de 1989 para 1996 assiste-se a um decréscimo significativo desse valor (cerca de 5 pontos percentuais);

  • o peso da mão-de-obra feminina, neste sector, sofre um ligeiro aumento, de dois pontos percentuais, no período entre 1989 e 1994, voltando, no entanto, a decrescer em 1996. Representa em 1996, 53% da população empregada no sector;

  • a taxa de baixa antiguidade apresenta um valor muito diminuto em 1994 (cerca de 1%) o que associado ao baixo peso do peso do emprego jovem, no sector (27% em 1989), evidencia estarmos na presença de um sector com mão-de-obra tendencialmente envelhacida.

Quadro 2.9.

Evolução dos Indicadores da Estrutura da Mão-de-Obra no Sector Têxtil (1984, 1989, 1994, 1996)

Indicadores da Estrutura
da Mão-de-Obra
1984
1989
1994
1996
Taxa de Enquadramento
(Q. Sup.+Q. med.)/Total de TCO
1,4
1,5
1,7
2,4
Taxa de Alta Qualificação
(Q. Sup.+Q. med.+Alt. Q.)/
Total de TCO
2,2
2,5
2,7
3,9
Taxa de Aprendizagem
(Prat.+Aprend.)/Total de TCO
9,3
12,0
7,8
6,7
Taxa de Baixa Escolaridade
(TCO = < 4ªcl.)/
Total de TCO
81,0
72,0
63,0
60,6
Taxa de Escolaridade
Pós-Secundária
(TCO > E. Sec.)/Total de TCO
1,0
1,1
1,2
1,5
Taxa de Emprego Jovem
(TCO = < 25 anos)/
Total de TCO
24,0
27,0
n. disponível
n. disponível
Taxa de Femininização n. disponível
(Mulheres TCO)/Total TCO
n. disponível
53,0
55,0
53,0
Taxa de Baixa Antiguidade
(TCO = < 4 anos)/
Total de TCO
n. disponível
n. disponível
0,94
n. disponível
Notas: Valores em %.
Fonte: Quadros de Pessoal (DE-MQE).

1.5.1.2. Sexo e Idade

No período em análise, a mão-de-obra feminina assume um peso superior à mão-de-obra masculina, conforme se pode constatar na figura 2.11., sendo esta diferença mais acentuada no ano de 1994 (cerca de 11 pontos percentuais).

Figura 2.11.

Evolução do Número de TCO por Sexo


Fonte: Quadros de Pessoal.

No entanto, comparando o ano de 1994 com o ano de 1996, é de salientar o aumento da mão-de-obra masculina (44,6% para 47%).

Na indústria têxtil, a evolução do peso da mão-de-obra para escalões etários é praticamente constante no período entre 1984 e 1989 (figura 2.12.). O maior volume da mão-de-obra situa-se no escalão dos 25 aos 44 anos, o que representa, mais de metade do total de TCO ao serviço no sector Têxtil (cerca de 53%).

Figura 2.12.

Evolução do Número de TCO
Segundo Grupos Etários


Fonte: Quadros de Pessoal.

Da comparação entre a Industria Transformadora e a Industria Têxtil, Vestuário e o Couro (figura 2.13.), constata-se que a distribuição da mão-de-obra relativamente aos escalões etários é semelhante (o maior volume da mão-de-obra situa-se no escalão dos 25 aos 45 anos).

Figura 2.13.

Número de TCO por Actividade
Segundo Grupos Etários (1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

1.5.1.3. Qualificações e Habilitações

A evolução da estrutura de qualificações no sector apresenta as seguintes características (figura 2.14.):

  • peso constante dos quadros médios que representam cerca de 1% dos TCO do sector;

  • aumento dos profissionais qualificados (de 34,8% em 1984 para 40% em 1996), das chefias (de 3,3% em 1984 para 5,2% em 1996) e dos quadros superiores (de 0,5% em 1984 para 1,4% em 1996), apesar de continuarem a ser valores muito diminutos não alterando, assim, a estrutura das qualificações;

  • diminuição dos profissionais semi-qualificados (de 42,3% em 1984 para 36,7% em 1996), dos praticantes e aprendizes (de 9,5% em 1984 para 7,5%, em 1996), e dos profissionais não qualificados, embora aqui menos acentuada, de 7,9%, em 1984, para 7,5% em 1996. Estas características revelam uma lenta evolução da estrutura profissional do sector têxtil no sentido de uma crescente qualificação, embora, em 1996, ainda 78% da sua mão-de-obra era qualificada e semi-qualificada.

Figura 2.14.

Evolução dos Níveis de Qualificação dos TCO (1984, 1989, 1994 e 1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

Comparando as Indústrias Têxteis, Vestuário e Couro com a Indústria Transformadora (figura 2.15.), verifica-se que o padrão da distribuição dos TCO por níveis de qualificação é semelhante ao que ocorre no sector têxtil. Assim, de igual modo, constata-se que: o maior volume de mão-de-obra são profissionais qualificados e semi-qualificados.

Figura 2.15.

Número de TCO por Actividades Segundo Níveis de Qualificação (1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

Em relação aos anos em análise (1989, 1994 e 1996), importa referir algumas mudanças significativas (quadro 2.10):

  • a maior representatividade dos TCO homens encontra-se ao nível dos “profissionais qualificados”, enquanto que o maior peso de TCO mulheres situa-se ao nível dos “profissionais semi-qualificados”;

  • um aumento do peso dos TCO homens como “profissionais qualificados” (34,8% em 1989 para 39,1% em 1996) a par de um aumento do peso das TCO mulheres neste nível de qualificação (34,7% em 1989 para 40,6% em 1996);

  • um aumento do peso quer dos TCO homens quer dos TCO mulheres ao nível das “Chefias”, embora continuem maioritariamente a serem ocupados por homens;

  • uma diminuição, embora pouco acentuada, do peso dos TCO homens ao nível dos “profissionais não qualificados”;

  • uma diminuição do número de TCO homens ( de 33,9% em 1989 para 32% em 1996) como “profissionais semi-qualificados”, verificando-se a mesma tendência ao nível dos TCO mulheres, o que revela a lenta alteração da estrutura profissional neste sector no sentido da qualificação crescente, em grande parte induzida pela redução do peso dos níveis inferiores de qualificação;

  • e, por último, uma diminuição ao nível dos “praticantes e aprendizes”, mais significativa nos TCO mulheres (de 13,2% em 1989 para cerca de 7,3% em 1996).

Quadro 2.10.

Evolução do Número de TCO por Sexos segundo os Níveis de Qualificação (1984, 1989 e 1996)

Nível de
Qualificação
Sexo
Homens
Mulheres
1989
1994
1996
1989
1994
1996
Q. Superiores
1,2
1,4
2,2
0,2
0,3
0,6
Q. Médios
1,6
1,7
1,6
0,3
0,4
0,5
Encarregados
5,6
6,7
8
1,6
2,3
2,6
Altam. Qualificados
1,3
1,5
2
0,6
0,7
1,1
Qualificados
34,8
37,7
39,1
34,7
40
40,6
Semi-qualificados
33,9
33,6
32
43,1
40,5
40,8
Não Qualificados
10,9
10
9
6,2
6,7
6,3
Prat. e Aprendizes
10,9
7,1
6,1
13,2
9
7,3
Fonte: Quadros de Pessoal
Valores em Percentagem

Em 1989, os TCO homens concentravam-se no nível dos profissionais qualificados (34,8%) e dos profissionais semi-qualificados (33,9%), o que significa que estes dois níveis de qualificação representam cerca de dois terços do total de TCO homens. No respeitante aos TCO mulheres, o peso destes dois níveis de qualificação é ainda mais significativo, representando, nesse mesmo ano, cerca de 78% do total de TCO mulheres. No ano de 1996, assistimos a uma situação semelhante, no que diz respeito à distribuição da mão-de-obra por sexos segundo a estrutura de qualificações.

O nível habilitacional do sector têxtil apresenta as seguintes características (figura 2.16.):

  • relativamente ao ano de 1984, cerca de 70% dos TCO concentram-se no 1.º ciclo. No ano de 1996, este valor tinha descido significativamente, para cerca de 55%;

  • a evolução do númer de TCO no 2.º ciclo registou neste período, um aumento significativo - passou de 11,2% em 1984 para 25,9% em 1996 - apresentando uma taxa de crescimento na ordem dos 57%;

  • é ao nível do “3.º ciclo” que assistimos à mais elevada taxa de crescimento, no período entre 1984 e 1996, na ordem dos 102% apesar de revelar ainda valores muito baixos (2,2% em 1984 e 6,5% em 1996);

  • ao nível da “licenciatura” assistimos também a uma acentuada taxa de crescimento de cerca de 47,5% apesar de revelar valores ainda muito diminutos (0,5% em 1984 e 1,1% em 1996);

  • peso do nível “não sabe ler nem escrever” tem diminuído gradualmente comparativamente ao ano de 1984. Em 1996, representava apenas 0,8% do total dos TCO;

  • regista-se um aumento pouco significativo do nível “ensino secundário” (de 3,1% em 1984 para 4,5% em 1996).

Figura 2.16.

Evolução do Número de TCO Segundo as Habilitações (1984, 1989, 1994 e 1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

Numa análise comparativa da distribuição dos TCO por níveis de habilitação entre as Indústrias Têxtil, Vestuário e Couro e a Indústria Transformadora (figura 2.17.) podemos verificar o forte peso das habilitações ao nível do 1.º ciclo (Indústrias Têxtil, Vestuário e Couro, 53% e Indústria Transformdora, 46%). É de salientar ainda em relação às Indústrias Têxtil, Vestuário e Couro, um maior peso da mão-de-obra com habilitações ao nível do “2.º ciclo” (35,1%).

Figura 2.17.

Número de TCO por Actividade Segundo as Habilitações (1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

Em relação aos Quadros Superiores (figura 2.18.) verifica-se um aumento da mão-de-obra com habilitações ao nível da licenciatura (29,6% em 1984 para 42,5% em 1996) e do 3.º ciclo do ensino básico (um aumento de 4 pontos percentuais). Por outro lado, assiste-se a uma diminuição das habilitações ao nível do ensino secundário (de 8,5 pontos percentuais) e do bacharelato (de 16,5% em 1984 para 8,8% em 1996).

Figura 2.18.

Evolução dos TCO Quadros Superiores por Habilitações (1984, 1989, 1994 e 1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

As Chefias do sector têxtil (figura 2.19.) têm, na sua maioria, habilitações que correspondem ao 1.º e 2.º ciclo (76%).

Figura 2.19.

Evolução dos TCO Encarregados, Contramestres, Mestres e Chefes de Equipa por Habilitações
(1984, 1989, 1994 e 1996)


Fonte: Quadros de Pessoal.

Contudo, verifica-se, relativamente ao 1.º ciclo, que, apesar de este ainda ter um peso significativo, tem vindo progressivamente a diminuir (67%, em 1984, para 56% em 1996) a par de um aumento das habilitações ao nível do 2.º ciclo (10%, em 1984, para 20% em 1996) e 3.º ciclo do ensino básico (4%, em 1984, para 11,8% em 1996) e do aumento, apesar de pouco significativo, da “licenciatura” (de 1% em 1984 para 1,6% em 1996).

1.5.1.4. Remunerações

Analisando as remunerações médias mensais segundo os níveis de qualificação por sexo (figura 2.20.), verifica-se que os TCO homens apresentam remunerações superiores em todos os níveis de qualificação relativamente aos TCO mulheres.

Figura 2.20.

Remunerações Médias Mensais segundo os Níveis de Qualificação por Sexo


Fonte: Quadros de Pessoal.

Constata-se, em ambos os sexos, um aumento significativo das remunerações médias mensais em todos os níveis de qualificação, do ano de 1989 para 1994. No que concerne às remunerações médias mensais dos TCO homens, entre 1996 e 1997, denota-se um aumento menos significativo do que o registado entre os anos de 1989 e 1994. Relativamente às mulheres verifica-se mesmo um decréscimo nas remunerações médias mensais dos quadros médios e nos encarregados, de 1996 para 1997.

Relativamente à analise do Indicador de Desvio Salarial entre a remuneração média das mulheres e dos homens (quadro 2.10.), verifica-se que, à excepção do nível de profissionais altamente qualificados, as mulheres ganham menos do que os homens, em qualquer dos anos analisados (1989, 1994, 1996 e 1997).

Quadro 2.10.

Indicador do Desvio Salarial (Relação entre a Remuneração Média Mensal das Mulheres
e a dos Homens) por Níveis de Qualificação (1989, 1994, 1996 e 1997)

Níveis de Qualificação
1989
1994
1996
1997
Dirigentes
0
0
0
0
Quadros Superiores
0,80
0,82
0,80
0,79
Quadros Médios
0,86
0,92
0,88
0,78
Encarregados
0,80
0,86
0,81
0,77
Profissionais Altamente Qualificados
1,18
1,22
1,02
1,00
Profissionais Qualificados
0,79
0,82
0,80
0,80
Profissionais Semi-Qualificados
0,92
0,92
0,90
0,90
Profissionais Não-Qualificados
0,93
0,92
0,94
0,92
Praticantes e Aprendizes
0,93
0,93
0,96
0,95


É nos níveis de qualificação inferiores que a remuneração média mensal das mulheres mais se aproxima da dos homens.

No entanto, nos níveis de qualificação mais elevados, este desvio é mais significatio e tem vindo a aumentar, sobretudo se compararmos o ano de 1994 com o de 1997.


2. Caracterização das Estratégias Empresariais

Este capítulo procura descrever as estratégias empresariais das empresas da indústria têxtil, tendo por base a realização de um número alargado de estudos de caso. O seu objectivo principal é, então, proceder à sistematização da informação recolhida nas empresas estudadas e caracterizar a indústria em termos das estratégias prosseguidas pelas empresas.

As estratégias analisadas, que constituem as quatros variáveis estruturantes deste estudo, são:

  • mercados e produtos (ponto 2.1.) onde procuramos detectar as apostas realizadas ao nível das características dos produtos fabricados, dos mercados explorados e das relações com os clientes;

  • tecnologias (ponto 2.2.) onde analisamos as apostas das empresas em termos de modernização tecnológica dos equipamentos (quer por aquisição quer por desenvolvimento interno) e de inovação de produto;

  • modelos organizacionais (ponto 2.3.) onde consideramos quer o tipo de estruturas quer as formas de organização do trabalho adoptadas pelas empresas desta indústria;

  • práticas de gestão de recursos humanos (ponto 2.4.) onde a ênfase é colocada nas práticas de recrutamento e de formação utilizadas pelas empresas.

Posteriormente, no ponto 2.5., serão construídos agrupamentos-tipo de empresas que resultam da consideração simultânea das quatro estratégias anteriormente referidas e de outros elementos considerados relevantes, como por exemplo a dimensão.

A escolha das empresas a estudar resultou do cruzamento de vários critérios: dimensão, localização geográfica, subsector, nível de integração vertical, tipo de produto fabricado, grau de modernização tecnológica, práticas de formação, nacionalidade do capital, etc..

Foram realizados 33 estudos de caso, encontrando-se as características gerais das empresas analisadas na figura 2.21.

Ao longo deste trabalho, as empresas são identificadas por letras correspondentes ao subsector a que pertencem (TC — Têxteis Convencionais, TL — Têxteis-Lar, M — Malhas, TT — Têxteis Técnicos, CR — Cordoaria e Redes e PSR — Passamanarias, Sirgarias e Rendas).

Figuras 2.21.

Características Gerais das Empresas Estudadas

 



2.1. Caracterização das Estratégias de Mercados e Produtos

Neste ponto vamos analisar uma das variáveis estratégicas estruturantes deste estudo — as estratégias de mercados e produtos — que, como veremos adiante, são uma importante força motriz da dinâmica de algumas profissões da indústria têxtil portuguesa.

De forma a explicitar as estratégias de mercados e produtos adoptadas por empresas desta indústria, iremos analisar algumas dimensões estratégicas: nível de integração vertical, estratégias de crescimento, características dos produtos, relações com clientes, estratégias de negócio, relações de subcontratação e parceria e estratégias de internacionalização.

2.1.1. Nível de Integração Vertical

Na indústria têxtil, a lógica de fileira é bem ilustrada pela existência de empresas que integram diferentes fases dos processos produtivos. Com efeito, nesta indústria coexistem empresas especializadas e empresas integradas verticalmente, variando aqui o grau de integração.

Por empresas especializadas entendemos aquelas que apenas intervêm numa actividade, de forma a desenvolverem ou explorarem um conjunto de competências específicas. As empresas verticalmente integradas efectuam um conjunto de operações da cadeia produtiva da indústria. É de salientar que uma empresa não tem que realizar a totalidade das operações da cadeia produtiva para se falar de integração vertical, e quando tal acontecer empregaremos o termo integração vertical total.

Muitas empresas encontram-se especializadas numa das fases do processo produtivo, como a preparação de matérias-primas, fiação, tecelagem, tricotagem ou acabamentos. É ainda comum uma maior especialização, tendo em conta uma determinada fileira ou matéria-prima, como, por exemplo, a tinturaria de malhas ou a lavagem e penteação de lãs.

Estas empresas são, geralmente, de menor dimensão e têm como clientes outras empresas da fileira têxtil e, nalguns casos, trabalham exclusivamente em regime de subcontratação/prestação de serviços. Contudo, de forma generalizada, não desenvolvem relações de colaboração/parceria com os clientes, mesmo quando existem relações duradouras.

A especialização é comum no interior de grupos económicos que abarcam a totalidade da fileira e que são constituídos por várias empresas autónomas, estando cada uma delas especializada numa fase do processo produtivo. Esta realidade aparece como uma procura de flexibilização de grandes empresas têxteis, através da sua decomposição em empresas mais pequenas, especializadas e que possuem clientes e fornecedores externos ao grupo(29).

(29) É o caso da empresa TC7 que se dedica exclusivamente à tecelagem e que resultou da desagregação de uma grande empresa totalmente integrada.

A especialização pode permitir a obtenção de vantagens de custos (efeitos de aprendizagem, economias de escala, etc.), mas apresenta a desvantagem de colocar a empresa na dependência de uma única actividade e/ou de uma clientela pouco diversificada.

A figura 2.22. apresenta uma tipificação das empresas especializadas que foram estudadas, de acordo com a actividade e com o tipo de especialização.

Figura 2.22.

Tipificação das Empresas Especializadas


Podemos, então, concluir que a maioria das empresas estudadas com estratégia de especialização se enquadra no subsector dos têxteis convencionais. Paralelamente, verificamos que a maioria das empresas opta pela especialização estreita, tendo apenas sido detectados cinco casos de especialização extensiva e um caso de especialização flexível.

As empresas integradas concorrem essencialmente com outras empresas integradas ou com empresas especializadas na fase mais avançada de transformação existente nessa empresa integrada. Assim, por exemplo, os concorrentes de uma empresa integrada de fiação e tecelagem são outras empresas com o mesmo nível de integração ou empresas especializadas em tecelagem.

É ainda interessante referir que é relativamente comum que os proprietários de empresas verticalmente integradas, que não abarcam o total da fileira, possuam outras empresas independentes que completam essa fileira. É o caso, por exemplo, de uma empresa de felpos visitada que apenas possui tecelagem e confecção, sendo os acabamentos realizados noutra empresa dos mesmos proprietários.

A figura 2.23. apresenta uma caracterização das empresas estudadas com base no nível de integração e com base na dicotomia “integração de raiz” vs. “integração por crescimento”.

Figura 2.23.

Tipificação das Empresas Verticalmente Integradas


Podemos concluir que no trabalho de campo encontrámos uma maior número de empresas integradas de raiz do que por crescimento. É curioso notar que as empresas que foram integrando actividades pertencem sobretudo aos sectores das malhas e dos têxteis-lar. No primeiro caso, encontramos empresas que integraram a montante (começaram por ser empresas de confecção) e a jusante (começaram por ser empresas de tricotagem). No segundo caso, temos duas empresas que integraram a jusante (começaram pela tecelagem) impulsionadas pelo desejo de aumentarem o valor acrescentado dos seus produtos.

2.1.2. Estratégias de Crescimento

Para além dos processos de crescimento por integração horizontal que ocorreram no passado, descritos no ponto anterior, convém referir as intenções de crescimento das empresas estudadas para os próximos anos.

Do conjunto das empresas estudadas, conforme se pode observar na figura 2.24., dezanove apresentam estratégias de crescimento, doze estratégias de estabilidade, uma apresenta estratégia de retracção e uma apresenta estratégia mista (procurando crescer nas áreas que lhe permitem aumentar o valor acrescentado, retrair-se nas que se revelam menos lucrativas e manter as restantes).

Figura 2.24.

Estratégia e Crescimento nas Empresas Estudadas


No grupo das empresas que apresentam estratégias de crescimento podemos encontrar três posições diferentes:

  • as empresas que procuram crescer através do início ou da intensificação de um processo de integração vertical a montante ou a jusante (empresas TL3, TC9, TL6, CR2 e CR3);

  • as empresas que procuram crescer por integração horizontal, através do alargamento da gama de produtos que fabricam (TL2, TC6, TC7, TC8, CR1, TT1, M5, CR2, TT3, M6 e PSR2), e/ou de uma expansão geográfica dos mercados em que actuam (TC7, CR1, TT1, M5, CR2 e TT3);

  • empresas que procuram crescer aumentando as vendas dos mesmos produtos nos mesmos mercados e/ou o valor acrescentado da sua produção (TC2, M1, TT2 e M7).

2.1.3. Características dos Produtos

Tal como foi referido na primeira parte deste estudo, a indústria têxtil produz um leque muito alargado de produtos. Os estudos de caso procuraram abarcar esta variedade, conforme ficou ilustrado na figura 2.21. (características gerais das empresas estudadas).

Na classificação dos produtos desta indústria é importante ter em consideração o facto de eles se destinarem ao mercado de consumo final ou para um mercado industrial (no interior da fileira têxtil, ou de outras indústrias). Paralelamente, é necessário considerar se as características mais relevantes do produto estão associados a aspectos técnicos ou a aspectos relacionados com as tendências da moda (estética). A figura 2.25. permite ver qual o posicionamento das empresas estudadas face a este dois aspectos.

Figura 2.25.

Características Relevantes dos Produtos


Outra forma interessante de classificação dos produtos desta indústria está associada à gama em que os produtos fabricados se inserem, sendo que essa gama obedece geralmente a uma escala em que podem ser considerados cinco níveis: baixa, média-baixa, média, média-alta e alta.

É geralmente reconhecido que a produção têxtil portuguesa se encontra numa gama média de fabrico, tendo em consideração o cruzamento de factores como a qualidade e complexidade dos produtos, o seu posicionamento face ao design e à moda e o seu preço. Os clientes internacionais reconhecem uma qualidade razoável, mas os produtos apresentam ainda um baixo valor acrescentado, sendo geralmente o preço a variável que influencia a decisão de compra. Contudo, é de referir que um conjunto de empresas mais activas já produz produtos enquadrados nos segmentos mais altos da gama de fabrico.

Em relação às empresas estudadas (ver figura 2.26.) verificamos que a maioria (dezassete empresas) fabrica produtos situados numa gama média-alta, onde existem níveis consideráveis de qualidade, complexidade, de acompanhamento de tendências da moda (nos casos em que este factor é relevante) e de procura de artigos variados que vão ao encontro dos desejos do cliente. É de salientar que várias destas empresas têm vindo a abandonar a produção de artigos básicos e simples apostando, de forma crescente, nas gamas mais altas de fabrico, sobretudo através da procura de incorporação de um maior valor acrescentado.

Figura 2.26.

Gamas de Fabrico das Empresas


No caso das empresas em que dominam produtos enquadrados na gama média (oito empresas) assiste-se a uma menor atenção à qualidade e a uma menor preocupação com as tendências da moda com a incorporação de valor acrescentado. Estes aspectos são ainda menos explorados nas duas empresas classificadas na gama média-baixa.

Em relação às duas empresas com produtos de gama alta verificamos que elas colocam a tónica na qualidade, na prestação de serviço ao cliente, na produção de artigos complexos e variados e com forte incorporação de design.

Uma última característica importante para descrever os produtos está associada à dimensão das séries em que eles são produzidos. Uma tendência reconhecida nesta indústria é a diminuição das séries de fabrico, que se traduz em solicitações crescentes de produção de um maior número de pequenas encomendas e em maiores exigências em termos de planeamento da produção, rapidez de resposta e cumprimento de prazos.

Em relação às empresas estudadas, verificamos que dez trabalham com séries pequenas, quatro com séries pequenas e médias, seis com séries médias, três com séries médias e grandes, três com séries grandes e três com séries de dimensão variável. Nas empresas que trabalham exclusivamente em regime de prestação de serviços, a dimensão das séries depende do volume de trabalho que é dado pelo cliente.

2.1.4. Relações com Clientes

Os clientes são um elemento-chave para a estratégia de qualquer empresa. Nesta indústria, os clientes constituem uma das principais fontes de informação para o desenvolvimento de novos produtos e a personalização das relações com os clientes pode ser um importante factor de vantagem competitiva para as empresas.

Começámos por abordar a forma de relacionamento em termos de concepção e desenvolvimento de produtos, onde é possível distinguir três tipos de situações que envolvem diferentes tipos de relacionamento com o cliente:

  • situações em que a empresa têxtil cria e desenvolve os seus produtos e os apresenta aos seus clientes (é de notar que, muitas vezes, este processo se pode basear em desenhos/artigos já existentes);

  • situações em que existe um desenvolvimento conjunto dos produtos entre a empresa e os seus clientes;

  • situações em que o cliente envia as especificações dos produtos à empresa têxtil.

Estas situações podem ocorrer de forma isolada ou de forma combinada no interior de uma empresa. Desta forma, é possível que na mesma empresa se proceda ao desenvolvimento interno dos seus produtos, ao desenvolvimento conjunto com o cliente e ao fabrico de produtos desenvolvidos pelo cliente.

O desenvolvimento de produtos em conjunto com os clientes pode basear-se num processo de criação realizado pela empresa têxtil ou em especificações do cliente (por exemplo, um desenho) e passa geralmente pela adaptação dessas especificações às condições produtivas da empresa, sendo comum o envio das alterações ao cliente para posterior aprovação. É interessante destacar o caso da empresa TT2 que desenvolve alguns produtos (componentes para automóveis) à medida do cliente: a empresa recebe a estrutura do veículo e desenvolve o produto, incluindo a elaboração dos moldes necessários à sua produção.

Outro exemplo de procura da intensificação da colaboração com os clientes nesta fase da concepção e desenvolvimento do produto é o da na empresa M2, onde o centro de design está equipado com um sistema de transferência electrónica de desenhos e dados de forma a assegurar uma maior rapidez neste processo e a assegurar um bom serviço ao cliente.

Outra preocupação visível nalgumas empresas (TL2 e TC6, nomeadamente) é a de permitir que os clientes tenham acesso à informação sobre o estádio em que se encontra a sua encomenda, sendo que esta possibilidade é condicionada pela existência de sistemas de gestão da produção que permitam obter essa informação em tempo real.

É ainda importante referir que a empresa TT3 presta serviços de engenharia a alguns clientes, como por exemplo, aconselhamento ao nível de lay-outs e de aquisição de equipamentos e manutenção dos produtos que fornece.

Outro aspecto que permite analisar a relação com os clientes está relacionado com os canais de distribuição predominantemente utilizados pelas empresas. Um estudo realizado recentemente sobre o comércio e distribuição de artigos de vestuário (que, como vimos, são um dos produtos finais da fileira têxtil) em Portugal(30) revela-nos que, em 1996, os dois canais de distribuição mais representativos eram o comércio independente e as cadeias de lojas especializadas (cada um com 36% do volume de negócios da distribuição de vestuário no nosso país), seguidos pelo hipermercados (8%), da venda por catálogo (6%) e dos grandes armazéns (1%). Outros canais de distribuição não especificados representavam 13% daquele volume de negócios.

(30) Ver Jornal Têxtil nº. 14.

A maioria das empresas estudadas recorre a mais do que um canal de distribuição para a comercialização dos seus produtos, verificando-se a existência de algumas diferenças entre as empresas quando consideramos o tipo de mercado em que actuam.

Assim, as empresas que vendem para o mercado industrial privilegiam a venda directa ao cliente, canal de distribuição que é geralmente conjugado com o recurso a distribuidores e/ou a agentes, sobretudo para os mercados internacionais (vide ponto 2.1.7.).

As empresas que vendem para o mercado de consumo final apresentam uma maior diversidade de canais de distribuição utilizados. Com efeito, apenas estas empresas utilizam grandes superfícies, grossistas, cadeias de lojas e retalhistas como canais de distribuição. Os canais preferidos por estas empresas são os agentes e os retalhistas, apresentando aqui a venda directa uma menor importância. É ainda de referir uma maior utilização de lojas da própria empresa como canal de distribuição, face ao que acontece para as empresas que vendem para o mercado industrial.

As empresas que vendem para o mercado industrial, nomeadamente na fileira têxtil, encontram-se afastadas do cliente final, o que lhes pode levantar algumas dificuldades na apreensão das tendências da moda, facto que se reveste de maior gravidade no caso das empresas que procuram conceber e desenvolver os seus produtos. Como forma de atenuar este facto, as empresas buscam ideias para a criação dos seus produtos em feiras, nos seus departamentos comerciais, na imprensa e publicações técnicas e na concorrência. É interessante verificar que apenas uma das empresas estudadas realiza estudos de mercado, de forma a apreender as tendências de consumo.

2.1.5. Estratégias Genéricas de Negócio

A tipificação das estratégias genéricas das empresas é realizada com base na tipologia desenvolvida por Michael Porter, que considera três estratégias competitivas: liderança pelos custos, diferenciação e nicho. Nas duas primeiras situações, a empresa actua em diversos segmentos industriais, sendo que, no primeiro caso, a empresa procura obter uma vantagem competitiva com base na redução de custos, enquanto no segundo, essa vantagem é obtida com base no desenvolvimento de certas características valorizadas pelos seus clientes. Na estratégia nicho (focus), a empresa direcciona-se para um segmento específico do mercado, podendo a sua vantagem competitiva basear-se no custo ou na diferenciação.

A figura 2.27. permite visualizar a posição das empresas estudadas em termos de estratégia de negócio, tendo em consideração a tipologia de Porter.

Figura 2.27.

Estratégias genéricas de negócio


Do conjunto das empresas estudadas a maioria encontra-se voltada para um mercado alargado. As únicas empresas que se encontram direccionadas para nichos de mercado são a TL3 (alcatifas destinadas ao segmento alto do mercado) e TC7 (tecidos em 100% algodão destinadas a um segmento alto da camisaria de homem).

As estratégias de custos são adoptadas por quinze das empresas estudadas e apoiam-se geralmente na aquisição de equipamentos que permitem a redução de custos, nomeadamente através da eliminação de postos de trabalho e de aumentos de produtividade. Por vezes, a aquisição de equipamentos é acompanhada por reorganizações do processo produtivo, sobretudo ao nível do lay-out. Outro elemento que pode ser importante nas empresas que adoptam este tipo de estratégia é a exploração de economias de escala, sobretudo nas fases da fiação e da tecelagem. A competitividade destas empresas assenta sobretudo no binómio qualidade-preço e no cumprimento dos prazos de entrega, que são cada vez mais curtos.

Neste conjunto de empresas, encontramos algumas que se encontram inseridas em grupos económicos, nacionais ou multinacionais, e que se dedicam apenas à actividade produtiva. Encontram-se nesta situação as empresas TL3, M5, CR2 e PSR2.

Do conjunto das empresas que seguem estratégias de custos, gostaríamos de destacar os casos M4 e TL5, por apresentarem alguns elementos característicos da diferenciação, o que pode indiciar uma alteração estratégica importante. Assim, a empresa M4 possui duas marcas próprias que utiliza nos mercados internacionais, apesar da maioria da sua produção ainda levar a marca do cliente e aposta na capacidade de adequação do produto às necessidades do cliente, através da adaptação dos seus desenhos às condições de produção da empresa e da utilização de técnicas de tingimento em peça que lhe permitem flexibilizar a resposta e oferecer uma grande variedade de cores escolhidas pelo cliente no último momento. Quanto à empresa TL5, verificamos a existência de esforços no sentido de desenvolvimento do design dos seus produtos (ainda muito centralizado no seu proprietário) que contribui para a criação de uma colecção própria da empresa, embora esta ainda represente uma parcela muito reduzida da actividade da empresa, tal como acontece com a sua marca própria.

Nas catorze empresas que optaram por estratégias de diferenciação verificam-se diferentes apostas:

  • a aposta no design e na elaboração de colecções próprias, muitas vezes ainda em articulação com a produção de desenhos do cliente, surge sobretudo em empresas dos subsectores das malhas e dos têxteis-lar e com menor intensidade no subsector dos têxteis convencionais (TL1, TL2, TL4, M2, TC6, TC7, M3, TC9, TL6, M6). Estas apostas implicam investimentos na área da concepção e desenvolvimento do produto, comercial/marketing e produção, nomeadamente ao nível do enobrecimento do produto (estamparia, tinturaria e bordados);

  • a aposta no desenvolvimento de produtos com características inovadoras é muito utilizada no subsector dos têxteis técnicos (TT2, TT3), embora também seja utilizada em empresas de outros subsectores (TL2, TC6), tendo consequências ao nível da concepção e desenvolvimento de novos produtos.

  • a aposta no lançamento de marcas próprias verifica-se, geralmente, em empresas vocacionadas para o mercado de consumo final (TL1, TL2, M2, M3, M6), apresentando fortes implicações ao nível da área comercial/marketing;

  • a aposta no serviço ao cliente encontra-se presente de forma mais marcada em empresas que canalizam os seus produtos para o mercado industrial (TC4, TC6, TC7, TT2, TT3) e nalgumas empresas do subsector das malhas (M2 e M6). Esta aposta é ilustrada pelas palavras do responsável de uma destas empresas: “a nossa empresa não vende tecidos, vende qualidade e serviço”, tendo implicações transversais a toda a empresa: concepção e desenvolvimento, qualidade, gestão da produção, comercial/marketing e produção;

  • a aposta no reforço da imagem da empresa (TL1, TL2, M2, TC7, TL6, M6) com implicações ao nível da área comercial/marketing;

  • a aposta na segmentação de mercados é efectuada por um conjunto restrito de empresas (TC6, TT3), tendo implicações ao nível da área comercial/marketing.

Em relação às restantes quatro empresas (TC1, TC12, CR3 e PSR1) não as podemos enquadrar nesta tipologia, por considerarmos que elas não dispõem de uma estratégia coerente e articulada: são empresas que “andam à deriva” na busca da sua sobrevivência. São empresas que se encontram muito dependentes da evolução dos seus mercados e que adoptam uma postura meramente reactiva a essa evolução(31).

(31) É de salientar que, apesar de estas empresas serem em número reduzido em termos dos estudos de caso realizados, o seu peso na indústria têxtil portuguesa é ainda muito significativo.

2.1.6. Relações Externas: Subcontratação e Relações de Parceria

As actividades de subcontratação assumem alguma importância na indústria têxtil, tendo a Comissão Europeia estimado que, em 1996, 650 mil pessoas se encontravam empregadas pela subcontratação na ITV, número a que se deveriam acrescentar cerca de 150 mil trabalhadores não declarados(32).

(32) Ver Comité Económico e Social das Comunidades Europeias (1996).

Nesta indústria a subcontratação permite a obtenção de flexibilidade, associada nomeadamente à necessidade de rapidez de resposta e à sazonalidade da procura. Paralelamente, a subcontratação permite, num contexto crescente de deslocalização e globalização, a manutenção de uma fileira industrial completa nos países da UE.

Na indústria têxtil portuguesa existe um número significativo de empresas que se encontram inseridas em redes de subcontratação, sendo necessário distinguir duas situações: as empresas que são subcontratadas e aquelas que subcontratam outras empresas.

No conjunto de empresas estudadas encontram-se quatro empresas que trabalham exclusivamente em regime de subcontratação, mais concretamente prestando serviços de preparação de matérias-primas (conversão de fibras não naturais e lavagem e penteação de lãs) e de enobrecimento (bordados e acabamentos de fios e malhas). Outra empresa estudada trabalha sobretudo em regime de prestação de serviços de enobrecimento (tinturaria e estamparia de tecidos), embora recentemente tenha apostado na produção dos seus próprios artigos. Paralelamente, verificamos que outras duas empresas (M3 e CR2) são subcontratadas de forma pontual, nas fases em que possuem pouco trabalho próprio, como forma de rentabilizarem a sua capacidade produtiva.

Outra prática que encontrámos nas empresas foi a de produção de artigos de colecção própria com a etiqueta do cliente (private label), que pode ser considerada uma forma mais activa de relacionamento com o cliente, já que a empresa não vende apenas capacidade produtiva, mas também concepção e desenvolvimento de produtos. Nesta situação encontramos seis empresas, cinco das quais combinam esta prática com a de elaboração de colecções próprias comercializadas com marca própria.

Por outro lado verificamos que um grande número de empresas (20) subcontratam outras empresas para a realização de diversas actividades ou produtos. As razões apontadas para esta subcontratação são a sazonalidade, a falta de capacidade interna, o desejo de não aumentar a dimensão da empresa, a falta de equipamentos necessários à realização de determinadas operações e a obtenção de uma maior rentabilidade (fica mais barato subcontratar do que fazer internamente). Verificamos ainda que duas empresas recorrem ao trabalho ao domicilio como forma de atenuarem as suas estruturas de custos fixos, nomeadamente para as actividades de correcção de defeitos (cerzir e meter fios) e de embalagem.
É de aceitação geral que as relações de parceria permitem o reforço da competitividade das empresas, sendo de especial relevância para as Pequenas e Médias Empresas (PME), que de forma isolada não dispõem dos recursos necessários (financeiros, humanos e de conhecimento) para enfrentarem determinadas ameaças e desafios. Em termos de relações de parceria com outras empresas, o trabalho de campo revelou as seguintes situações(33):

  • uma empresa realizou uma joint-venture com uma empresa belga, como forma de obter acesso privilegiado ao novos mercados;

  • uma empresa realizou uma joint-venture com uma empresa alemã de forma a ter acesso aos seus canais de distribuição;

  • uma empresa partilha encomendas com outras empresas da mesma actividade quando não dispõe de capacidade de resposta aos seus clientes;

  • uma empresa encontra-se integrada num agrupamento complementar de empresas, que procura oferecer uma resposta integrada aos construtores de automóveis em termos de interior de viaturas.

(33) A respeito das relações de parceria ver ainda os pontos 2.1.4 (relações com clientes) e 2.2.2.3. (relações de cooperação tecnológica).

2.1.7. Estratégias de Internacionalização

Como foi referido no capítulo anterior o mercado externo absorve uma parcela significativa das vendas de artigos têxteis produzidos no nosso país, o que evidencia um certo nível de internacionalização das empresas desta indústria.

O processo de internacionalização destas empresas inicia-se, de forma geral, com a exportação, que surge como uma solução para a reduzida dimensão do mercado nacional. As forma de internacionalização mais utilizadas nesta indústria são baseadas numa exportação passiva, em que é o cliente internacional que vem ter com a empresa, muitas vezes, com o propósito de adquirir capacidade produtiva. Contudo, no conjunto das empresas estudadas nota-se um esforço para diminuir essa passividade nesta relação, através da aposta no private label (a empresa apresenta a sua colecção ao cliente, introduzindo-lhe se necessário algumas alterações e posteriormente coloca a marca do cliente nos artigos produzidos(34)) ou da procura de agentes (com ou sem exclusividade) nos mercados externos. Verificamos ainda o recurso à abertura ou aquisição de filiais comerciais no exterior como uma forma mais activa de internacionalização destas empresas.

(34) Esta estratégia é comum em empresas dos subsectores das malhas e dos têxteis-lar.

A quase totalidade das empresas estudadas (excluem-se as empresas TC2, TC3, TC10, TC12 e M8, que só têm clientes nacionais) encontra-se internacionalizada, embora apresente diferentes níveis e formas de internacionalização. Neste contexto podemos distinguir três conjuntos de empresas:

  • aquelas em que a actividade internacional se resume a exportações pontuais e/ou em que as exportações representam uma parcela muito reduzida do volume de vendas;

  • aquelas em que os mercados externos representam um importante destino dos seus produtos;

  • as que estão integradas em grupos multinacionais.

No primeiro conjunto de empresas (TC1, TL5, TT1, PSR1 e M5) verificamos que em quatro delas existem planos para aumentar a parcela de vendas realizadas em mercados externos, e que a outra empresa afirma que não procura exportar por não possuir capacidade competitiva nos mercados externos.

Os mercados de destino destas empresas situam-se essencialmente na UE, mas três destas empresas vendem ainda para o Brasil. A empresa TT1 exporta exclusivamente para Espanha, embora existam planos de diversificação de mercados para um país da Europa de Leste. É de destacar o caso da empresa de malhas que iniciou recentemente o seu processo de internacionalização, tendo apostado na realização de campanhas promocionais com a colaboração do ICEP — Investimentos, Comércio e Turismo de Portugal e na deslocação de pessoal da empresa para os novos mercados. Esta empresa possui uma boa posição no seu segmento de mercado em Portugal e aposta no mercado externo como forma de ultrapassar a reduzida dimensão do mercado nacional.

Estas empresas apresentam como modos de entrada nos mercados internacionais a exportação directa através de agentes (TC1 e M6) ou distribuidores (TL5), a exportação através de uma rede própria de vendedores (TT1 e M6) e a exportação passiva (PSR1). É de salientar que uma das empresas tem planos de abertura de uma filial comercial no seu único mercado externo.

Quanto ao segundo conjunto de empresas, verificamos que a totalidade apresenta como principais mercados externos vários países da UE. Algumas destas empresas vendem para outros mercados como EUA (TL1, TC5, TL4, M4, TC7, CR2 e TT3), Canadá (TC5), Brasil (TL2), Japão (TL2, TC5, TL4, M3 e M4), Hong Kong (TC5), Marrocos (CR3), Nova Zelândia (TL4), Austrália (CR2) e Islândia (CR1). É ainda de salientar que quatro empresas referiram a procura de novos mercados como um objectivo estratégico para os próximos cinco anos.

Em termos de modos de entrada nos mercados externos, verificamos que a grande maioria das empresas recorre a agentes na totalidade ou em alguns dos países. Outras formas de entrada utilizadas são:

* distribuidores (TC5, TT2, TT3, M6 e CR3) e representantes (CR3);

* venda directa (TL1, M1, TL4, M3 e TC11), geralmente associada à prática de private label e num dos casos à prestação de serviços a feitio;

* estruturas do grupo em que se encontra inserida, no caso de uma empresa de cordoaria e redes que apenas apresenta funções produtivas;

* acordos de licença (M2);

* aede de vendedores da empresa (M2, TT2, TT3, TC6 e CR3);

* filiais comerciais no exterior (TL1, TL4, M6 e TC6).

É ainda de referir o caso de uma empresa que resultou de uma joint-venture entre uma empresa portuguesa e uma empresa alemã que utiliza os canais de distribuição que anteriormente pertenciam à empresa alemã para penetração nos mercados externos.

Desta forma, apenas um número reduzido de empresas possuem filiais próprias no exterior e em todos os casos essas filiais dedicam-se exclusivamente a actividades comerciais. Para além das quatro empresas referidas com filiais comerciais no exterior, são de referir os casos da empresa M2 que tem planos de abertura de um escritório de representação no Sudeste Asiático para controlo de qualidade e negociações e da empresa CR1 que pondera abrir uma filial comercial numa país estrangeiro.

Contudo, esta situação pode alterar-se no futuro, já que uma das empresas referiu a intenção de deslocalizar parte da sua produção para outros países, através da aquisição de unidades produtivas já em funcionamento no Norte de África. Outra empresa referiu ter um projecto de deslocalização de parte da sua produção (tecelagem básica) para um país africano de expressão portuguesa.

Relativamente às empresas que estão integradas em grupos multinacionais (TC4, TL3 e PSR2) verificamos que duas delas canalizam uma parte considerável da sua produção para o mercado nacional (80% num caso e 60% no outro), enquanto que a terceira vende toda a sua produção à casa-mãe. Nos três casos, os clientes estrangeiros são angariados por outras empresas do grupo (casa-mãe nas empresas TC4 e TL2).

2.2. Caracterização das Estratégias Tecnológicas

Neste ponto procuramos descrever as estratégias tecnológicas das empresas têxteis, a segunda força motriz deste estudo. Começamos por fazer uma breve referência à evolução tecnológica que se tem registado nas máquinas e sistemas ao dispor da indústria têxtil nas últimas décadas. De seguida, descrevemos as estratégias tecnológicas de empresas têxteis portuguesas, considerando aspectos relacionados com a capacidade de produção (grau de modernização dos equipamentos, organização da produção e gestão da qualidade), com a capacidade de concepção (ligada à concepção e desenvolvimento de novos produtos) e com as relações externas de carácter tecnológico.

2.2.1. Perspectiva Geral da Evolução Tecnológica na Indústria Têxtil

Até recentemente o sector têxtil era um sector intensivo em trabalho. Durante as últimas quatro décadas, a indústria têxtil assistiu a grandes avanços tecnológicos, que começaram depois da Segunda Guerra Mundial no sector das fibras e prosseguiram com melhorias nas máquinas e processos. A partir de meados da década de 70, o sector tornou-se intensivo em capital, graças à introdução generalizada de novas tecnologias em todas as fases do processo de fabrico. A introdução da electrónica nos processos de concepção e fabrico dos produtos têxteis permitiu responder, simultaneamente, a três desafios: aumento da produtividade, poupança de matérias-primas e de energia e flexibilização do processo produtivo.

Finniie (1990) considera que a evolução tecnológica nos equipamentos têxteis passou por quatro fases desde o início dos anos 60. A primeira dessas fases, compreendida entre 1960 e 1969, respondeu a exigências de aumento de rapidez e de produtividade das máquinas e traduziu-se no aparecimento de máquinas como: cardas de elevada rapidez, teares sem lançadeira e máquinas de malhas circulares com 96 agulhas.

A segunda fase, correspondente aos anos 70, visou reduzir o conteúdo de trabalho dos processos produtivos e compreendeu o desenvolvimento de equipamentos e sistemas como as cardas sem alimentação manual, a fiação open-end, a união automática do fio em caso de quebra, sistemas automáticos de descarga das máquinas (automatic doffing) e de colocação/alimentação.

A terceira fase (anos 80) respondeu à necessidade de redução da dependência das competências humanas, tendo sido desenvolvidos equipamentos e sistemas como a automação através de microprocessadores, controlos computorizados e sistemas automáticos de manipulação.

A fase correspondente à década de 90 tem sido marcada pelo desejo de obtenção de uma produção automatizada e algumas das tecnologias aplicadas são a robótica, o processamento integrado e a inteligência artificial parcial.

Podemos considerar três áreas principais de I&D na indústria têxtil:

  • inovações relacionadas com fibras químicas com repercussões nos processos desta indústria;

  • inovações nos equipamentos e sistemas têxteis;

  • inovações dos produtos da indústria têxtil.

De uma forma geral, a Investigação e Desenvolvimento (I&D) no domínio têxtil é realizada pelas empresas químicas que produzem as fibras não naturais e outras substâncias químicas e pelas empresas produtoras de equipamento. As empresas têxteis gastam pequenas quantias em I&D e concentram-se, sobretudo, nas áreas do design e da investigação de mercado.

A investigação ao nível das fibras não naturais tem sido direccionada para a melhoria das suas propriedades (por exemplo, resistência, ligeireza, resistência à chama, etc.) e para o desenvolvimento de novas fibras para utilizações específicas. Estes esforços têm permitido uma diversificação da utilização dos produtos têxteis, fortemente sentida ao nível dos têxteis técnicos. É ainda importante referir os contributos da indústria química para o desenvolvimento de novos produtos químicos direccionados para o enobrecimento e acabamento, que têm possibilitado a diferenciação e aumento do valor acrescentado em subsectores como os têxteis convencionais e os têxteis-lar.

Ao nível da inovação de equipamentos é ainda de referir que a Europa é um dos líderes mundiais na produção de equipamentos têxteis, liderando igualmente nas invenções de máquinas têxteis.

2.2.2. Estratégias Tecnológicas das Empresas Têxteis

Na caracterização da base tecnológica das empresas estudadas vamos considerar dois aspectos:

  • a estratégia tecnológica interna que as empresas adoptam, entendendo-se aqui como estratégia tecnológica “o posicionamento das empresas face à inovação, tendo em conta a actividade desenvolvida, o nível e características do esforço tecnológico interno e a margem de manobra na definição da estratégia” (Simões, 1997). Aqui, consideramos essencialmente a forma como as empresas actuam na transformação dos conhecimentos tecnológicos — concepção e produção — de forma a aumentar sua competitividade;

  • o estabelecimento de redes de relações externas que influenciam a capacidade tecnológica das empresas.

2.2.2.1. Capacidade de Produção

Neste ponto, o objectivo é caracterizar as empresas em termos dos recursos tecnológicos que elas utilizam na produção e na gestão da produção. Para tal consideramos não só o grau de modernização dos equipamentos utilizados, mas também aspectos relacionados com a organização da produção e com a gestão da qualidade.

Em relação à modernização dos equipamentos produtivos é importante referir que sendo este um sector tradicional, dominado pelos fornecedores, segundo a taxonomia de Pavitt(35), a aquisição de novos equipamentos constituí o principal factor de inovação tecnológica de processo, facto que se confirmou através dos estudos de caso realizados. Paralelamente, as fontes de informação sobre novas tecnologias mais utilizadas por estas empresas são os fornecedores de equipamento e as feiras de equipamentos nacionais e internacionais e, em menor grau, a observação de outras empresas e a presença em seminários e conferências. É ainda de salientar o papel do centro tecnológico na difusão de novas tecnologias nas empresas desta indústria.

(35) Ver Pavitt (1984).

As empresas estudadas apresentam diferenças claras nos níveis de modernização tecnológica, associados a diferentes idades médias dos equipamentos e a diferentes apostas na adopção de novas tecnologias de produção.

Em relação à idade média dos equipamentos na área da produção é de salientar que a maioria das empresas se enquadra no escalão entre os 5 e os 10 anos, conforme se pode observar na figura 2.28. Apenas sete empresas apresentam equipamentos na produção com idade média inferior a 5 anos, verificando-se um predomínio dos subsectores das malhas e dos têxteis-lar e das empresas de média dimensão. Oito empresas afirmam que a idade média dos seus equipamentos na área da produção é superior a 10 anos, assistindo-se a um predomínio de empresas do subsector dos têxteis convencionais.

Figura 2.28.

Idade Média dos Equipamentos nas Empresas Estudadas


Esta realidade constatada no trabalho de campo revela que a renovação de equipamentos destas empresas não se tem realizado a um ritmo muito acelerado, existindo ainda muitos equipamentos com idades superiores a dez anos. Esta dinâmica de renovação de equipamentos vai ao encontro dos resultados de um estudo realizado pela Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção (ANIVEC)(36), segundo o qual a indústria têxtil portuguesa, nomeadamente as empresas de fiação e tecelagem, apresenta um nível de modernização tecnológica que fica aquém da média comunitária.

(36) ANIVEC (1997).

Devemos ainda referir que na grande maioria das empresas se constata uma coexistência de gerações tecnológicas. Esta coexistência verifica-se não só entre diferentes secções da empresa (por exemplo, entre fiação e tecelagem) o que indicia diferentes apostas estratégicas, mas também no interior da mesma secção. A titulo ilustrativo, refere-se o caso da empresa TC4 que tem três gerações de equipamento na tinturaria.

Em termos de investimentos realizados pelas empresas estudadas, verifica-se uma clara preferência pelos equipamentos produtivos, variando as apostas em termos de áreas de produção de acordo com as actividades existentes nas empresas e das diferentes estratégias de modernização adoptadas. As empresas que denotam uma aposta generalizada em todas as suas áreas de produção são as seguintes: TC2, TC3, TC5, TL4, M2, TC8, M4 e TT3.

Em termos de investimentos para a área da concepção, é de referir que 14 das empresas estudadas dispõe de sistemas de Concepção Assistida por Computador (CAD), sendo que 3 dessas empresas adquiriram este sistema nos últimos anos. Nenhuma das restantes empresas referiu ter intenções de adquirir este sistema nos próximos cinco anos.

Quanto aos sistemas de transporte automáticos, verificamos que algumas empresas com fiação utilizam sistemas pneumáticos de transporte de fibras entre a abertura e a cardação. Uma empresa de têxteis-lar totalmente integrada possui ainda um sistema de transporte automático na secção de fiação, que transporta as bobinas entre contínuos e bobinadores e as leva para a secção de armazenamento. Os sistemas de transporte automáticos também são considerados interessantes pelas empresas que possuem confecção. Destas, só uma empresa tem um sistema de transporte automático na costura, verificando-se que outra pretende adquirir um sistema deste tipo nos próximos cinco anos.

Os sistemas de armazenagem automáticos só são utilizados por uma empresas (TC5), não se verificando uma grande preocupação das restantes empresas com esta área. Contudo existe um número considerável de empresas com sistemas informáticos para registo e gestão dos stocks em armazém.

As preocupações com a higiene e segurança no trabalho foram referidas por duas empresas: uma realizou recentemente investimentos nesta área e a outra prevê realizar investimentos no curto prazo.

Em relação ao planeamento e controlo da produção verifica-se que a maioria das empresas possui sistemas informáticos para esta área. Todavia, é importante considerar que o número de empresas que possui sistemas integrados de gestão da produção, em diálogo com outras áreas da empresa para além da produção, é ainda reduzido. A área da gestão da produção é apontada por algumas empresas como uma das áreas a realizar investimentos nos próximos anos.

Nalgumas empresas a aquisição de equipamentos e sistemas é complementada por alguma capacidade interna de adaptação ou desenvolvimento tecnológico, verificando-se que os técnicos da empresa (geralmente com formação em engenharia) introduzem algumas melhorias incrementais nos equipamentos adquiridos ou desenvolvem novas soluções.

Em relação à temática da qualidade, verificamos que apenas cinco empresas se encontram certificadas, conforme podemos observar na figura 2.29. Contudo, um dado positivo reside no facto de sete empresas se encontrarem actualmente em processo de certificação. Quanto às restantes empresas constatamos que nove expressaram interesse em iniciar o processo de certificação enquanto que as outras doze não revelaram interesse na certificação em qualidade. É ainda importante referir que dez das empresas estudadas possuem certificação dos seus produtos pelas normas ECOTEX ou OEKO-TEX.

Figura 2.29.

Processo de Certificação nas Empresas Estudadas

Uma análise subsectorial permite-nos concluir a ausência de empresas certificadas no subsector dos têxteis convencionais, embora quatro delas (de média e grande dimensão) se encontrem em processo de certificação. No subsector dos têxteis-lar existe um maior interesse na certificação, sendo que as duas empresas de grande dimensão já se encontram certificadas. Nas malhas predomina o desinteresse pela certificação, sendo que das seis empresas estudadas apenas uma se encontra em processo de certificação e outra revela interesse nesse processo. Nos têxteis técnicos, o interesse pela certificação é generalizado e duas das três empresas estudadas já concluíram o processo. Da mesma forma, no subsector da cordoaria e redes as empresas manifestam interesse pela certificação. No subsector das passamanarias, sirgarias e rendas encontramos duas empresas com posturas opostas: uma encontra-se certificada a outra não vê interesse no processo de certificação.

Mesmo as empresas que não se encontram certificadas dispõem de um sistema de qualidade, embora coexistam níveis de sofisticação diferentes. Um bom indicador dessa sofisticação é a existência de um laboratório para a realização de ensaios no interior das empresas. Do conjunto das empresas estudadas, verificamos que a maioria (23 empresas) possui laboratório para a realização de ensaios físicos e/ou químicos. É de salientar que algumas das empresas que não possuem laboratório recorrem a laboratórios externos, nomeadamente ao CITEVE. Nas restantes, o controlo de qualidade é essencialmente realizado de forma visual.

2.2.2.2. Capacidade de concepção

Por capacidade de concepção entende-se a capacidade da empresa para gerar e desenvolver produtos totalmente novos ou para adaptar produtos existentes, o que faz apelo a um conjunto de competências para a inovação e para a assimilação, compreensão e endogeneização de desenvolvimentos externos (Simões, 1997).

Nas empresas têxteis ligadas à moda, a capacidade de concepção está intimamente associada à criação e desenvolvimento de colecções próprias, dando-se aqui especial atenção às questões estéticas. Já nas empresas que fabricam produtos com características mais técnicas a capacidade de concepção aparece mais associada a um design industrial em que o conhecimento do comportamento técnico do produto é essencial.

Nas empresas que trabalham com “produtos de moda” a concepção e desenvolvimento do produto é geralmente efectuada em gabinetes de design. Os profissionais afectos a estes gabinetes dependem da estratégia e da actividade da empresa, mas normalmente, nas empresas de tecelagem é comum a existência de designers têxteis (criação) e de debuxadores (desenvolvimento); nas empresas de malhas é comum a existência de designers têxteis e/ou de vestuário(37) (criação) e de modelistas(38); nas empresas com estamparia é ainda comum existirem desenhadores-criadores e coloristas.

(37 )Nas empresas de malhas que produzem vestuário.

(38) Nas empresas de malhas que produzem vestuário.

Do conjunto de empresas visitadas que fabricam “produtos de moda”, nem todas realizam as actividades de concepção e desenvolvimento de colecções/produtos. É o caso das empresas que trabalham exclusivamente em regime de subcontratação e das empresas filiais de multinacionais, onde a capacidade de concepção é quase inexistente.

Nas empresas que fabricam produtos de características mais técnicas, a capacidade de concepção não se encontra associada à criação de um estilo, mas ao desenvolvimento de produtos tendo em conta as características técnicas necessárias ao seu bom desempenho industrial. Aqui as capacidades de projecto e de desenvolvimento de produtos à medida das necessidades do cliente são fundamentais, conforme foi observado nas empresa TT2 e TT3.

2.2.2.3. Relações externas

É possível distinguir dois tipos de relações externas: as formais e as informais. As primeiras traduzem-se em acordos de cooperação ou em alianças mais amplas que podem envolver participações cruzadas no capital; as segundas estão associadas aos contactos contínuos que as empresas estabelecem com o seu meio envolvente (Simões, 1997).

Em relação a acordos de cooperação tecnológica, eles são em número reduzido nas empresas estudadas, já que apenas duas delas referem a prática deste tipo de acordos. A empresa TL4 referiu estar envolvida num projecto de I&D no âmbito do programa CRAFT em conjunto com o IDITE Minho e a empresa TC5 afirmou estar envolvida em projectos de I&D em conjunto com o CITEVE.

Em termos de relações informais, é importante salientar o papel dos fornecedores de equipamento enquanto fonte de informação sobre os desenvolvimentos tecnológicos e o seu papel de prestação de serviços de formação (associados aos equipamentos adquiridos) e dos clientes, enquanto fonte de informação sobre as tendências da moda e características dos produtos. É ainda de referir a participação e visita a feiras, nacionais e internacionais, comerciais e de equipamento, por parte da maioria das empresas visitadas.

Paralelamente, algumas empresas realizam contactos de cariz tecnológico, mais ou menos pontuais, com algumas instituições. Do conjunto de instituições apontadas, o CITEVE foi a que apresentou um maior número de referências, nomeadamente nas áreas da qualidade (14 empresas), da formação (5 empresas), de informação sobre novas tecnologias (2 empresas), de higiene e segurança no trabalho (1 empresa) e de apoio na elaboração de projectos de candidatura a financiamentos (1 empresa). Obtivemos ainda referências a universidades (nomeadamente do Minho e da Beira Interior), para formação, obtenção de informação sobre novas tecnologias e desenvolvimento conjunto de sistemas e equipamentos, a centros de formação (CITEX — Centro de Formação Profissional da Indústria Têxtil, CILAN — Centro de Formação Profissional para a Indústria de Lanifícios e CENATEX — Centro de Estudos de Tecnologia Têxtil), associações empresariais (A. Empresarial de Portugal, A. I. do Minho, A. I. de Viseu) e empresas de consultoria para realização de acções de formação, a fornecedores de matéria-prima para desenvolvimento conjunto de novos produtos e a laboratórios nacionais para a realização de testes de qualidade que permitam a arbitragem de conflitos com o cliente.

2.3. Modelos Organizacionais

Neste ponto, vamos analisar a estratégia relativa aos modelos organizacionais, que se subdivide em duas dimensões: estruturas organizacionais das empresas e modos de organização do trabalho.

2.3.1. Estruturas Organizacionais

As empresas estudadas apresentam uma estrutura organizada por funções repartidas horizontalmente em unidades operacionais, especializadas e homogéneas (HEC-ISA, 1995). Esta repartição tem por objectivo principal privilegiar a eficácia concentrando, assim, as competência e os meios.

Uma grande parte destas empresas, principalmente empresas que produzem produtos para o cliente final, sofreram alterações na sua estrutura organizacional devido, principalmente, à necessidade de diferenciar os seus produtos. Desta maneira, a criação de departamentos autónomos como o da qualidade(39), a concepção e desenvolvimento ou o gabinete de design revelaram-se de uma importância estratégica.

(39) Em empresas certificadas é obrigatório possuir um departamento autónomo de qualidade.

Na maioria das empresas, as formas de coordenação entre direcções estão muito baseadas no contacto directo e informal entre chefias. Nalgumas empresas, existem reuniões formais entre as diversas direcções, principalmente com as direcções de produção, comercial, concepção e desenvolvimento e qualidade (TL1, TL3, TL4, TC6, M3, TT2, TT3). Nas empresas TL1, TL4, M6 e PSR2 uma das formas de coordenação é a existência de equipas multifuncionais com profissionais das diversas áreas nomeadamente da comercial/marketing, da produção, da concepção e desenvolvimento e da qualidade.

Noutras duas empresas (TC3 e TC11), existe uma figura profissional — o encarregado ou o mestre — que procura assegurar a ligação dos profissionais da produção com a administração (supervisão directa).

No que concerne à estrutura funcional das empresas estudadas, verifica-se que a maioria apresenta uma estrutura funcional evoluída sendo conveniente distinguir duas situações (figura 2.30.):

  • As empresas totalmente integradas e de maior dimensão (TL1, TC4, TL4, M2, TC6, TL5, TC7, M3, TC8, M4, TT2, TL6, TI3, PSR1, M6, PSR2) apresentam uma estrutura funcional evoluída, registando um elevado número de níveis hierárquicos, uma redução de poder do dirigente, uma maior especialização por função e uma maior divisão do trabalho (concepção, execução e controlo). A estrutura deste tipo de empresas tem como característica a especialização horizontal e vertical tendo cada indivíduo tarefas ajustadas aos respectivos postos de trabalho. Com efeito, as organizações dividem horizontalmente o trabalho através da especialização das actividades de maneira a aumentar a produtividade global da empresa.(40) Verifica-se, também, uma especialização vertical do trabalho devido a uma separação entre a concepção a execução e o controlo. Assim, as tarefas do nível operacional são normalmente muito repetitivas, tendo estes trabalhadores pouca autonomia.

    (40) Mintzberg, H. Estrutura e Dinâmica das Organizações, Colecção Gestão & Inovação, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 1995.

    Estas empresas apresentam duas formas distintas de associação: empresas filiais de multinacionais (TC4, TL3, PSR2) e empresas inseridas em grupos nacionais (TL1, TL4, M2, TL5, M4, TC6, TC7, TL6, CR2), constituídos por empresas em diferentes áreas dentro da têxtil e noutros ramos (por exemplo, distribuição, energia e seguros). Estas empresas partilham algumas funções, nomeadamente nas áreas dos recursos humanos, financeira e comercial.

  • Por outro lado, surgem empresas (TC1, TC2, M1, TT1, TL2, CR1, TC11, TL3, M5, CR3) que, apesar de possuírem uma estrutura funcional evoluída, apresentam uma maior simplicidade na sua estrutura. Estas empresas são de menor dimensão, com menor número de níveis hierárquicos (três ou quatro), com uma estrutura mais leve e menos especializada e onde o dirigente tem ainda um papel importante nas decisões estratégicas da organização.

Figura 2.30.

Estrutura Funcional Evoluída

As empresas de menor dimensão, com menor número de trabalhadores e totalmente especializadas (em fiação, tecelagem, acabamentos, por exemplo) apresentam uma estrutura funcional simples, com um reduzido número de níveis hierárquicos (figura 2.31.). Mas, duas situações diferentes surgem uma vez mais:

  • Relativamente à primeira situação, nas empresas TC3, TC9, CR2 e TC10, o dirigente tem um poder centralizador detendo um conhecimento profundo do sector, do mercado e dos produtos. A tomada de decisão é, desta forma, centrada no gerente. A coordenação entre as diversas áreas é realizada por este ou por uma figura que está sob a sua total dependência (mestre ou encarregado). Nestas empresas existe um reduzido número de pessoal qualificado, os processos produtivos são bastante simples, existindo um grau elevado de especialização horizontal e vertical no nível operacional tendo estes trabalhadores tarefas repetitivas e com pouca autonomia.

    Em empresas com estruturas funcionais simples não existem órgãos de staff ou caso isso aconteça, são em número reduzido. Na maioria das empresas, a função administrativa e financeira é assegurada pelo gerente. Contudo, existem duas empresas (TC9 e TC10) em que a área administrativa é uma função de acessoria à gerência.

  • No que diz respeito à segunda situação, a empresa TC12, cuja dimensão é muito menor quando comparada com as outras empresas, a sua estrutura é muito mais simples, não existindo nenhuma chefia entre o gerente e os operacionais. A única unidade funcional que existe é a produção estando todas as outras funções centralizadas no gerente. A simplicidade do processo produtivo, a natureza do produto, a semelhança das tarefas, o número reduzido de pessoas, a antiguidade dos trabalhadores favorece o alargamento de tarefas, nomeadamente ao nível de uma maior autonomia e uma maior responsabilidade na preparação do trabalho e no controlo de qualidade.

    As empresas de maior dimensão, com uma maior diversidade de produtos e com uma forte orientação para o mercado, apresentam, na área comercial uma estrutura divisional por mercados — interno e externo (TL1, TL2, TL4, TC6, TC7, TC8, M3, TT2,M6), divisional por produtos (TT3, TC4) e por marcas — direccionada para segmentos de mercado (M5) (figura 2.32.). A empresa TT2 que possui uma estrutura divisional por mercados vai passar a ter uma estrutura divisional por áreas de negócio (segmento 1, segmento 2, segmento 3). É importante referir que a empresa M6 inclui no mercado interno, Portugal e Espanha. O crescimento da procura de certos produtos, as pressões da concorrência e o aparecimento de novas tecnologias impõem a adopção de uma estrutura com divisões autónomas. Todas elas possuem recursos humanos e infra-estruturas necessárias ao desenvolvimento da sua actividade sendo coordenadas por uma direcção própria.

Figura 2.31.

Estrutura Simples

Figura 2.32.

Estrutura Divisional por Mercados e por Produtos

2.3.2. Modos de Organização do Trabalho

O progresso técnico e as novas modalidades de gestão, devido à grande preocupação com a qualidade do produto e dos processos, implicaram melhorias significativas nas condições de trabalho e na higiene e segurança numa grande parte das empresas têxteis, nomeadamente através da diminuição do ruído das máquinas e das temperaturas elevadas, da diminuição das distâncias a percorrer na fábrica — alterações do lay-out, da maior luminosidade nos postos de trabalho e da implementação de sistemas de aspiração e filtração do ar (OIT, 1991).

O mesmo progresso técnico levou também ao aparecimento de novas formas de organização do trabalho como o trabalho temporário e o trabalho ao domicilio assegurando uma certa flexibilidade da mão-de-obra para as empresas do sector (OIT, 1991).

A maior parte das empresas estudadas apresenta um modelo taylorista baseado no trabalho individual, com tarefas rigidamente definidas para cada trabalhador. Existe uma acentuada e rígida divisão do trabalho entre as tarefas de concepção, programação, preparação e execução que revela uma grande diferença entre o trabalho intelectual e administrativo e o manual.

Assim, enquanto as chefias e serviços com técnicos especializados têm como funções o planeamento a coordenação e o controlo, o nível operacional executa individualmente tarefas simples.

Com efeito, a preparação do trabalho, o controlo de resultados, a resolução de problemas relativos ao processo produtivo e ao posto de trabalho são, normalmente, da responsabilidade da chefia enquanto a regulação dos equipamentos e a manutenção dos mesmos fica a cargo da área da manutenção. A programação do trabalho é, muitas vezes, da responsabilidade da área do planeamento da produção.

Apesar da automatização incorporar dispositivos e sistemas de controlo que, à partida, diminuíam a importância do papel das chefias directas no controlo do trabalho, nas empresas estudadas, o principal mecanismo de controlo e coordenação do trabalho continua a ser a supervisão directa da chefia ou do encarregado. Em empresas que são certificadas, acresce à supervisão a formalização de processos e resultados.

A automatização reforçou o carácter rotineiro e limitativo das tarefas, simplificou-as, diminuiu os riscos de erros e de interrupções, diminuiu fortemente o trabalho manual, transformando, assim, o conteúdo do trabalho, levando a que muitos trabalhadores passassem a ser operadores e vigilantes de máquinas.

Nas empresas com uma estrutura funcional mais simples, especializada numa parte do processo produtivo (fiação ou tecelagem ou acabamentos, por exemplo), com menos níveis hierárquicos e tecnologicamente automatizadas, muitos dos trabalhadores operam com várias máquinas da sua área da produção (TC3, TL4, TC6, TL5, TC7, M3, TC9, TT1, TT2, TC8, TT3). Esta situação acontece especialmente nas áreas da confecção, dos acabamentos, da tinturaria e estamparia e no subsector têxteis técnicos. Desta forma, pode falar-se de um alargamento de tarefas em que os trabalhadores executam tarefas diferentes, mas de natureza semelhante.

A rotação de postos de trabalho não é ainda uma prática corrente destas empresas e essa situação só acontece por motivos de absentismo ou em situações em que é necessário reequilibrar a linha de produção (situações em que não é justificável a presença de um trabalhador no seu posto de trabalho) por disponibilidade de mão de obra. Apesar disso, o trabalho continua a ser individual e repetitivo, mas neste caso, o ciclo de trabalho é alargado.

Nas empresas multinacionais, internacionalizadas, com uma estrutura funcional evoluída, com estratégias de diferenciação, e que possuem equipamentos automatizados, existem já práticas de rotação de postos de trabalho. Desta maneira, existem muitos trabalhadores que rodam entre diferentes secções na área da produção — preparação à tecelagem/tecelagem, por exemplo (TC4, M3, TL3, PSR2, TT1, TT3).

Estas empresas apresentam, assim, características pontuais de um modelo de organização de trabalho neotaylorista mais exigente e qualificado.

Este tipo de situações surge devido ao facto de existir uma concorrência crescente, no mercado interno e externo, sendo cada vez mais importante a diversificação, a inovação e a qualidade dos produtos. Esta situação leva a que as séries sejam cada vez mais pequenas, os clientes sejam cada vez mais exigentes, tendo as empresas que organizar o trabalho de uma forma cada vez mais flexível, de maneira a poderem dar resposta em tempo útil aos seus clientes.

Em empresas de maior dimensão e, nomeadamente, de subsectores em que o produto é final (malhas, têxteis-lar e têxteis técnicos), surgem na área da produção casos pontuais de modelos organizacionais mais qualificantes. Com efeito, surgem nestas empresas, células de produção na confecção (M2, M4, M6) e equipas de trabalho na estamparia (TL1, TL4, M2, TC8) e na montagem (TT2).

Desta maneira, os trabalhadores destas áreas da produção têm um importante papel na qualidade dos produtos finais, aumentando assim a sua responsabilidade e flexibilidade. Nestas equipas, o trabalho é partilhado e existem práticas de alargamento, sendo da responsabilidade dos indivíduos a manutenção simples do equipamento, o controlo de qualidade, a resolução de alguns problemas relativos ao processo produtivo, sentindo-se já nestes grupos um certo grau de autonomia.

2.4. Práticas de Gestão de Recursos Humanos

A maioria das empresas do sector têxtil não efectua o planeamento das necessidades de mão-de-obra. Deste modo, as necessidades de redução, contratação, transferência e formação dos recursos humanos tendem a ser respondidas pontualmente. De uma forma geral, no seio das empresas, predomina a perspectiva de curto prazo e a focalização na resposta aos problemas do dia-a-dia ligados aos recursos humanos. Deste modo, a “função pessoal”, na maioria das empresas, assume um carácter insipiente e informal, estando reduzida à aplicação de regulamentação jurídica do trabalho, sobretudo ao nível da gestão das remunerações, da duração do trabalho e dos movimentos com o exterior (recrutamentos e saídas).

As práticas de gestão de recursos humanos existentes nas empresas são muito diversas, estando estas directamente relacionadas com o tipo de actividade económica, a dimensão das empresas e a respectiva localização geográfica das mesmas.

Na maior parte das empresas de média e pequena dimensão, é o próprio proprietário que intervém muito directamente na gestão de recursos humanos, nomeadamente no recrutamento e selecção e na definição dos critérios de atribuição de prémios (TC3,TC9, TC11,TC12, PSR2). Nestas empresas não existe um departamento de recursos humanos autónomo, podendo, no entanto, este encontrar-se inserido dentro da área administrativa das empresas (TT1, CR1, TC2, TL2).

No entanto, em algumas das empresas estudadas (TL1, TL4, TC4, TC7) já é notório algum planeamento dos recursos humanos através do departamento de recursos humanos ou de pessoal (podendo, ainda, este estar inserido na direcção financeira da empresa). Nestes casos, a função recursos humanos está a cargo de um técnico com competências na respectiva área, cabendo a este profissional a responsabilidade do processo de recrutamento e selecção e o levantamento das necessidades de formação das empresas.

2.4.1 O Recrutamento

É de salientar que, de uma forma geral, os critérios de recrutamento utilizados nas empresas são pouco exigentes e reflectem o modelo desqualificante de captação e retenção da maioria dos profissionais ao nível da produção.

Consoante a dimensão da empresa, o recrutamento e selecção poderá ser da responsabilidade do proprietário da empresa, da chefia da secção onde a pessoa vai ser integrada, de um técnico da área administrativa ou de um técnico de recursos humanos. No entanto, a decisão final, de admitir ou não a pessoa, é, geralmente, da administração/proprietário.

No que diz respeito às fontes de recrutamento utilizadas pela maioria das empresas estudadas, constata-se que o recrutamento interno é privilegiado sempre que é possível recorrer a este. No entanto, é ao nível das chefias directas e intermédias que o mesmo é mais utilizado (por exemplo, promoção do chefe de turno a chefe de secção). Nas outras situações, em que as empresas recorrem ao recrutamento externo, as fontes utilizadas são bastante diversas. Sobretudo ao nível dos operadores, as empresas recorrem principalmente a candidaturas espontâneas. De uma forma geral, para todas as áreas funcionais, as empresas recorrem ainda a: centros de emprego, escolas profissionais, anúncios, centros de formação e captação de profissionais empregados. É ainda de salientar que uma das empresas estudadas (M2) recorre a empresas especializadas de recrutamento e selecção (externalização do recrutamento e selecção).

Relativamente às formas de selecção, constata-se que a maioria das empresas, ao nível dos operadores, utiliza métodos tradicionais, através de conhecimentos pessoais, de amigos e/ou familiares. De acordo com as áreas para as quais as empresas pretendem recrutar estas utilizam os mais variados critérios de selecção, de entre os quais se destacam: experiência profissional, idade, habilitações, distância residência/emprego, disponibilidade para trabalhar em turnos fixos.

É de salientar que, ao nível dos operadores, no que diz respeito ao critério experiência profissional, constata-se que este é um critério de extrema relevância para algumas empresas (TC4, TC5, TL4, M2, M6, TC7, TT1). No entanto, para outras, um dos principais critérios é a ausência da mesma (TC1, TL3, TC8, CR1), devido à preferência por pessoas sem vícios acumulados. Esta situação poderá ainda dever-se ao facto da empresa estar localizada numa região onde a indústria têxtil tem pouca expressão ou, então, à inexistência de formação externa específica para determinadas profissões.

Nalguns casos estudados, é importante referir que o processo de selecção tem início com uma entrevista, passando depois para a realização de um conjunto de testes psicotécnicos (TL3, TC7, TT1).

De uma forma geral, as dificuldades de recrutamento das empresas estudadas concentram-se nas seguintes áreas funcionais: manutenção (afinador mecânico e técnico de electrónica), qualidade (técnico de qualidade) e alguns profissionais da área da produção (tecelão, maquinista de malhas, tintureiro e estampador). Constata-se que em três das empresas estudadas (CR1, M4 e TC6) a maior dificuldade de recrutamento situa-se ao nível dos profissionais do sexo masculino.

É ainda de salientar que em algumas das empresas estudadas, foi referido, não existirem quaisquer dificuldades de recrutamento (TC1, TC4, TL2, TL3, T9, TT1). Este facto pode estar relacionado, entre outros factores, com as exigências dos postos de trabalho que não justificam mão-de-obra qualificada ou com a política de recrutamento e selecção das empresas, em que a experiência profissional não assume um papel relevante.

2.4.2. A Formação

De uma forma geral, as empresas tendem a optar predominantemente pela formação interna dos seus recursos humanos. A principal razão dessa opção reside nas características da mão-de-obra existente que se situa num nível de escolaridade muito baixo que dificulta ou torna inviável uma formação de tipo escolar mais exigente em termos teóricos. A outra razão evocada pelas empresas refere-se à maior adequação entre este tipo de formação e as suas necessidades. Deste modo, nesta concepção a formação tem objectivos muito específicos, constituindo um instrumento de adaptação da mão-de-obra às especificidades dos postos de trabalho. Deste modo, as acções de formação internas são, na generalidade, de menor duração, estão adaptadas ao público a que se destinam e reduzem a perda de tempo em deslocações.

A desvalorização de outros tipos de formação mais exigentes em termos teóricos e mais abrangentes em termos profissionais (ensino técnico-profissional, centros de formação profissional, universidades) poderá revelar uma concepção limitada da formação.

Nalgumas empresas estudadas, sobretudo as pequenas com características familiares (TC2, TC3, TC11, PSR1), o recurso à formação é pouco frequente, especialmente para a área da produção. As pessoas recrutadas para as diferentes áreas funcionais são afectas directamente ao posto de trabalho (eventualmente depois de terem passado um tempo em tarefas como a limpeza ou a ajuda a outros profissionais), em que os conhecimentos lhe são transmitidos por colegas mais experientes sob a supervisão dos chefes de secção.

É importante verificar que algumas empresas desenvolvem a sua própria formação (particularmente para a área da produção), porque referem não existir formação específica para alguns profissionais de determinados subsectores (CR1, TT1, TT2).

Das empresas estudadas constata-se que apenas um número muito reduzido (em geral algumas médias e as grandes) têm um plano de formação formalizado (TL1, TC5, TL3, TL4, M2, TT3). As restantes empresas desenvolvem algumas acções de formação de acordo com as necessidades detectadas (em geral pelas chefias de cada secção).

Nas empresas em que existe um plano de formação formalizado, este procura abranger a quase totalidade dos recursos humanos (formação comportamental para as chefias intermédias e quadros superiores e formação de carácter técnico para os profissionais das respectivas áreas funcionais). É ainda de salientar que, numa das empresas estudadas (TL3), a política de formação abrange não apenas os efectivos da empresa (formação de especialização), mas também as novas admissões (formação de base).

No conjunto das empresas estudadas, os objectivos da formação são, na generalidade, os seguintes:

  • adaptar os recursos humanos à inovação constante dos equipamentos adquiridos e às novas técnicas de produção;

  • aumentar a polivalência (uma formação abrangente ao nível da área funcional e não especificamente direccionada para o posto de trabalho); sensibilizar os trabalhadores de forma a que se mentalizem que é necessário e importante que estes adquiram novos conhecimentos;

  • melhorar os níveis de qualidade;

  • desenvolver as capacidades de liderança, motivação, gestão de conflitos, trabalho em equipa.

Na maioria das empresas estudadas, a formação é dada pelas chefias intermédias das respectivas áreas funcionais. Existem, no entanto, alguns casos, em que as empresas recorrem a formadores externos na totalidade ou então apenas para a algumas áreas (TL1, TL4, TC5, TL4, TL6, M6, PSR2).

As empresas recorrem com maior frequência às seguintes entidades formadoras:

  • Centros de Formação Profissional (CITEX, CILAN)

  • Centro Tecnológico (CITEVE)

  • Empresas privadas

  • Estabelecimentos de ensino público (Universidades do Minho e Beira Interior com a prática de estágios para engenheiros têxteis)

  • Associações Patronais (por exemplo, Associação Empresarial de Portugal, Associação Industrial do Minho)

  • Escola Profissional (CENATEX)

É ainda de salientar a formação dada pelos fornecedores de equipamentos, que as empresas referem ser um importante meio de formação.

2.5. Identificação e Caracterização dos Principais Agrupamentos Estratégicos

Neste ponto do trabalho, iremos construir e caracterizar agrupamentos estratégicos para a indústria têxtil, ou seja, conjuntos de empresas que seguem estratégias semelhantes em termos de variáveis estratégicas-chave (dimensões estratégicas).

Os agrupamentos estratégicos são uma ferramenta que permite a realização de uma análise intermédia entre a visão panorâmica dada pelo enquadramento geral da indústria realizado no ponto 1.2. e a abordagem centrada nas empresas, baseada na realização de estudos de caso, efectuada nos pontos precedentes onde se caracterizam as estratégias empresariais.

A construção de agrupamentos estratégicos é, então, justificada pela insuficiência de uma análise baseada na totalidade da indústria, que não permite captar a heterogeneidade existente, e o elevado pormenor e diversidade obtido na análise individualizada das empresas. É ainda justificada pela forte diversidade que caracteriza a indústria têxtil portuguesa.

Com efeito, ao longo deste trabalho salientamos, por diversas vezes, a heterogeneidade existente nesta indústria. Esta conclusão decorreu, em primeira instância, da análise documental de diversas publicações e estudos e dos inúmeros contactos realizados com peritos sectoriais e com entidades directamente associadas a esta indústria em Portugal. Posteriormente, esta heterogeneidade foi confirmada pela realização de um número considerável de estudos de caso, que permitiram um conhecimento mais detalhado e profundo do tecido empresarial desta indústria e das várias estratégias seguidas. Esta heterogeneidade justifica a tentativa de construir unidades homogéneas em termos de determinadas dimensões estratégicas.

2.5.1. Identificação dos Principais Agrupamentos Estratégicos

A construção de agrupamentos iniciou-se com a recensão de um conjunto amplo de dimensões estratégicas relevantes para a caracterização do comportamento das empresas da indústria têxtil. De seguida, foram seleccionadas as dimensões estratégicas mais importantes para descrever a capacidade competitiva das empresas e o seu posicionamento estratégico.

Após um processo de levantamento e sucessivas combinações de dimensões estratégicas passíveis de serem utilizadas para a construção de grupos estratégicos, chegámos à conclusão, que algumas dessas dimensões estratégicas, apesar de serem indispensáveis à caracterização do tecido empresarial, não se mostraram adequadas para a identificação de grupos estratégicos, por não permitirem a diferenciação entre os diversos grupos. Este processo culminou na escolha de duas dimensões estratégicas para a construção dos agrupamentos.

A primeira dimensão estratégica consiste na localização da empresa ao longo da fileira produtiva, consubstanciada na distinção de três situações: i) realização da primeira transformação da matéria-prima têxtil (dando origem a produtos primários nesta fileira, como, por exemplo, os fios) ou realização de operações intermédias na fileira em regime de prestação de serviços (como, por exemplo, a preparação de matérias-primas ou os acabamentos); ii) fabrico de produtos intermédios à fileira têxtil, como por exemplo, os tecidos; iii) produção de artigos finais à fileira têxtil, como, por exemplo, os têxteis-lar, o vestuário de malha, as cordas e redes e os têxteis técnicos.

A segunda dimensão estratégica escolhida é a estratégia genérica de negócio das empresas segundo a tipologia de M. Porter, que distingue entre estratégias de custos e estratégias de diferenciação, à qual juntámos a possibilidade de ausência de comportamento estratégico por parte das empresas.

O cruzamento destas dimensões estratégicas permitiu a identificação de sete agrupamentos estratégicos, cujo posicionamento e dimensão relativa se encontram ilustrados na figura 2.33.

Figura 2.33.

Apresentação dos Agrupamentos Estratégicos


2.5.2. Caracterização dos Agrupamentos Estratégicos

O objectivo é descrever cada um dos agrupamentos estratégicos identificados no ponto anterior, permitindo caracterizar, de forma mais aprofundada, as empresas que se incluem em cada grupo ao nível de múltiplas vertentes.

Para tal, iremos utilizar dimensões estratégias que, apesar de não terem sido utilizadas para a construção e identificação dos grupos estratégicos, são imprescindíveis para que se tenha uma caracterização mais adequada das empresas que constituem cada um deles.

A caracterização dos vários agrupamentos construídos é realizada em torno das quatro variáveis estruturantes deste trabalho: mercados e produtos, tecnologia, modelos organizacionais e gestão de recursos humanos.

AGRUPAMENTO 1

Conforme se pode visualizar na figura 2.33., as empresas deste agrupamento distinguem-se das restantes num aspecto essencial: o facto de revelarem uma ausência de comportamento estratégico. Paralelamente, podemos constatar que estas empresas não se encontram na fase inicial da fileira têxtil, ou seja, fabricam “produtos intermédios” ou finais.

Mercados e Produtos

De uma forma geral, estamos na presença de empresas de pequena e média dimensão, sem consciência das variáveis que influenciam os mercados em que actuam e cujo principal objectivo consiste na busca de lucro ou da sobrevivência no curto prazo. Daqui resulta que as empresas se encontram muito dependentes das flutuações de mercado a que se limitam a reagir, o que faz com que se debatam, de forma muito frequente, com problemas de sobrevivência. É neste sentido que as classificamos como empresas “sem estratégia” ou “à deriva”. Em termos de intenções futuras, são empresas que se posicionam numa estratégia de estabilidade, mas reconhecendo que “tudo depende da forma como evoluir o mercado”.

Os produtos destas empresas situam-se nas gamas média e média-baixa, sendo caracterizados por uma reduzida complexidade e variedade, por baixos níveis de qualidade e uma lenta renovação.

Estas empresas vendem a quase totalidade da sua produção no mercado português. Quando exportam, fazem-no de forma ocasional, quando o cliente as procura, numa total passividade, facto que está associado à sua incipiente função comercial.

Com efeito, estas empresas apresentam uma reduzida e pouco desenvolvida função comercial, onde a vertente de marketing se encontra totalmente inexplorada (marcas, promoção, etc.). Os canais de distribuição predominantes são a venda directa, no caso do mercado industrial, e os retalhistas, na caso do mercado de consumo final.

Tecnologia

Em termos da variável tecnologia, verificamos que as empresas deste agrupamento são caracterizadas primeiramente por uma elevada idade média dos seus equipamentos produtivos. Paralelamente, verifica-se uma aquisição de novos equipamentos pontual e pouco articulada, que resulta, na generalidade das situações, numa elevada coexistência de gerações tecnológicas e num reduzido aproveitamento das potencialidades das máquinas e sistemas adquiridos.

Os esforços realizados que, como foi referido, são ocasionais e desarticulados, encontram-se centrados na capacidade de produção. A capacidade de concepção é incipiente ou nula na generalidade das empresas deste agrupamento e quando existe encontra-se limitada à adaptação dos modelos dos clientes ou à imitação dos modelos da concorrência, estando geralmente na alçada do proprietário/dirigente da empresa.

Os sistemas de gestão da qualidade são muito incipientes sendo pouco frequente a existência de laboratórios. Paralelamente, não existe, na generalidade dos casos, qualquer interesse com a certificação da empresa segundo uma norma de qualidade.

A utilização de TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação), nomeadamente de sistemas CAD, sistemas de gestão e controlo da produção e sistemas de comunicação é muito reduzida; quando existe algum destes sistemas, os seus potenciais benefícios são pouco explorados.

Organização

Nestas empresas verifica-se que o poder está intensamente concentrado no empresário/proprietário. Este centraliza em si todo o processo de tomada de decisão e, muitas vezes, é o responsável pela função administrativa e financeira e pelos contactos externos da empresa (clientes e fornecedores).

Daqui decorre que as empresas tendam a apresentar uma estrutura funcional simples. As funções imateriais apresentam um reduzido peso (encontrando-se ausentes nalguns casos) nestas estruturas, que se encontram muito centradas na produção. Paralelamente, estas estruturas são caracterizadas por linhas hierárquicas pouco alongadas e pela informalidade da coordenação entre os departamentos, sendo esta, muitas vezes, assegurada pelo proprietário/dirigente da empresa, que detém a todo o momento uma visão geral da “vida” da empresa.

Em termos de organização do trabalho existe alguma flexibilidade, que se reveste da forma de alargamento a tarefas semelhantes, associada à pequena/média dimensão da empresa e à reduzida dimensão das séries produzidas. Contudo, o trabalho continua muito parcelizado e a autonomia dos operadores é muito reduzida.

Estamos em presença de empresas muito isoladas, no sentido em que estabelecem poucas relações com entidades externas, para além dos contactos normais, necessários à sua actividade, com clientes e fornecedores.

Gestão de Recursos Humanos

As empresas deste agrupamento não desenvolvem uma política de gestão de recursos humanos propriamente dita. Desta forma, verifica-se uma ausência de planeamento do recrutamento, que é realizado de forma informal ou com base em critérios muito pouco exigentes e sob a pressão de curto prazo.

Em termos de formação profissional, verifica-se que as empresas conhecem muito mal a oferta existente. O recurso à formação profissional é inexistente ou muito raro, sendo considerado secundário por parte destas empresas. Assim, não é de estranhar que não possuam um plano de formação. Nos raros casos em que é ministrada formação, não existe recurso a entidades externas, sendo a formação dada nos posto de trabalho pelos colegas mais experientes ou pela chefia directa.

Desta forma, podemos concluir que, à semelhança do que acontece noutras áreas, não existe uma estratégia de recursos humanos — as empresas limitam-se a reagir às situações que ocorrem – não existindo qualquer tentativa de desenvolvimento das competências pessoais e profissionais dos trabalhadores.

A figura 2.34. resume a posição deste agrupamento tendo em conta a posição na fileira, a estratégia genérica, o grau de utilização de TIC e a forma de organização do trabalho.

Figura 2.34.

Posicionamento do Agrupamento 1


AGRUPAMENTO 2

As características distintivas deste agrupamento face aos restantes residem essencialmente no facto de as empresas adoptarem estratégias de custos e possuírem uma posição particular na fileira têxtil — produzem “produtos primários” ou realizam operações intermédias em regime de prestação de serviços a outras empresas têxteis (ver figura 2.33.).

Mercados e Produtos

As empresas deste agrupamento produzem produtos pouco complexos, pouco diversificados e facilmente imitáveis, que podem ser apelidados de básicos, ou prestam serviços em determinadas operações da fileira têxtil sem grande preocupação de acrescentar valor. Assim, incluímos aqui a produção de fios crus ou fiados a partir de rama tingida por outros, pouco complexos e com pouca inovação ao nível das matérias-primas. Também se incluem aqui as empresas que prestam serviços (por exemplo, de preparação de fibras, acabamentos, tinturaria, estamparia, bordados) numa lógica de subcontratação passiva, não estabelecendo qualquer relação de parceria com o cliente.

De uma forma geral, estamos na presença de empresas especializadas numa fase específica do processo produtivo da fileira têxtil. Paralelamente, seguem uma estratégia de estabilidade, sem intenções de crescimento por integração a montante ou a jusante ou por diversificação de produtos e/ou mercados.

Estas empresas concorrem essencialmente com base na relação preço-qualidade, sendo as suas grandes preocupações a redução de custos e o aumento de produtividade, que geralmente são obtidos através do aproveitamento de economias de escala e da automatização de operações. Nas empresas de prestação de serviços, outro factor que se reveste de alguma importância é o cumprimento dos prazos estabelecidos com o cliente.

Estas empresas vendem sobretudo para o mercado nacional, aproveitando a existência de um vasto conjunto de empresas ao longo da fileira têxtil, que são os seus principais clientes. Quando exportam fazem-no ou para destinos próximos como Espanha, ou porque estão inseridas num grupo internacional. No primeiro caso, a exportação é realizada de forma passiva, sendo o cliente que se dirige à empresa; no segundo caso, são utilizadas as estruturas de distribuição do grupo.

É de salientar que as empresas que se dedicam à produção de “produtos primários” (essencialmente fios) se encontram sujeitas a uma elevada concorrência externa, sobretudo de países de baixos custos salariais (Sudeste Asiático e Norte de África). Esta concorrência será intensificada com o decorrer do processo de liberalização. Daqui decorre a sua grande preocupação com a eficiência produtiva como forma de reduzir custos.

Tecnologia

Neste agrupamento assistimos a um bom ritmo de actualização tecnológica. As empresas manifestam uma forte preocupação com a automatização dos seus processos produtivos como uma fonte de redução de custos, abrangendo não só as operações de produção, mas igualmente de transporte, de carga e de descarga. A automatização, pouco flexível, nomeadamente em virtude da produção de grandes séries, visa a eliminação da intervenção humana, a simplificação dos processos e a obtenção de aumentos de produtividade.

A capacidade tecnológica destas empresas centra-se na produção, sendo a capacidade de concepção praticamente nula, facto que deriva do tipo de artigos fabricados e da estratégia de negócio adoptada.

Os sistemas de gestão de qualidade são comuns, visando a eliminação de desperdícios e a contenção de custos. A maioria das empresas não se encontra, no presente, interessada na certificação em qualidade, embora seja de ponderar o surgimento de um interesse crescente por parte destas empresas pela questão da certificação, nomeadamente em virtude da intensificação da concorrência externa.

A utilização de TIC não é muito significativa, encontrando-se restrita à área da gestão da produção (nomeadamente ao seu planeamento e controlo), numa óptica de redução de custos e de rentabilização de processos de produção.

Organização

Neste agrupamento coexistem estruturas simples e estruturas mais departamentalizadas, sendo comum a todas elas um forte predomínio da área da produção, facto que está associado ao reduzido desenvolvimento de funções imateriais. À semelhança do que acontece no agrupamento anterior, o proprietário/dirigente assume um papel central nestas organizações, nomeadamente ao nível da coordenação entre departamentos. Nalgumas empresas poderá verificar-se a existência de uma figura profissional (encarregado ou mestre) que tem o papel de assegurar a ligação entre a produção e a administração.

É neste agrupamento que a organização do trabalho se encontra mais próxima do modelo taylorista, apresentando a generalidade das empresas que o compõe uma reduzida flexibilidade na organização do trabalho, encontrando-se os operadores muito especializados em tarefas simples, que desempenham de forma rotineira e com pouca autonomia. As chefias definem os modos operatórios, coordenam e controlam os resultados do trabalho dos operadores da produção, por vezes com o auxílio de sistemas de gestão e controlo da produção. Os casos de prática de alargamento de tarefas neste agrupamento são ainda muito pontuais.

A menor flexibilidade na organização do trabalho que caracteriza este agrupamento poderá estar associada ao facto de estas empresas serem especializadas numa única fase do processo produtivo, e por vezes, num tipo de produto, e de associarem a especialização dos indivíduos num conjunto restrito de tarefas a uma maior eficiência produtiva, necessária à obtenção de custos baixos.

Gestão de Recursos Humanos

À semelhança do que se verifica no agrupamento anterior, estas empresas não realizam um planeamento do recrutamento e selecção nem dispõem de um plano de formação.

O recrutamento é informal ou baseado em critérios pouco exigentes, verificando-se uma certa tendência para a contratação de pessoas sem experiência, de forma a evitar “vícios acumulados”.

Em termos de formação denota-se um maior conhecimento da oferta formativa existente, embora o recurso à formação seja pontual ou nulo. A pouca formação que é ministrada faz-se geralmente no interior da empresa, no posto de trabalho, por um colega mais experiente ou pela chefia directa. A formação contínua dos trabalhadores da produção é vista como um meio de adaptação a curto prazo, sendo utilizada, nomeadamente, quando as empresas procedem à introdução de novos equipamentos.

Em forma de resumo, a figura 2.35. ilustra a posição deste agrupamento tendo em conta a localização na fileira têxtil, a estratégia genérica, o grau de utilização de TIC e a forma de organização do trabalho.

Figura 2.35.

Posicionamento do Agrupamento 2


AGRUPAMENTO 3

As características distintivas deste agrupamento baseiam-se no facto de as empresas seguirem estratégias de custos e de se localizarem numa posição intermédia na fileira têxtil, conforme se encontra patente na figura 2.33.

Mercados e Produtos

As empresas deste agrupamento fabricam “produtos intermédios” à fileira têxtil no sentido em que irão sofrer transformações posteriores nesta fileira antes de serem colocadas no mercado final (industrial ou familiar). Desta forma, as empresas produzem tecidos (de teia e trama ou de malha), ou passamanarias e sirgarias, rendas, tapeçarias e outros têxteis-lar bem como outros artigos destinados ao consumo final que ainda se encontram num estágio intermédio de fabrico. Estes produtos enquadram-se, de forma geral, num segmento médio de mercado.

Verifica-se, neste agrupamento, a coexistência de empresas especializadas com empresas integradas, sendo que as primeiras apresentam, de forma geral um pequena/média dimensão, enquanto as segundas apresentam uma grande dimensão. Algumas das empresas especializadas denotam interesse em integrarem verticalmente operações a jusante, de forma a aumentarem o valor acrescentado dos seus produtos e passarem a produzir para o mercado final das empresas têxteis. É o caso de empresas que produzem tapeçarias que ainda sofrerão acabamentos posteriores. Neste caso, as empresas tenderão a aproximar-se do agrupamento 4.

É de referir a existência, neste agrupamento, de um número considerável de filiais de empresas multinacionais que se dedicam apenas à produção, bem como de empresas nacionais especializadas e enquadradas em grupos empresariais que abarcam um conjunto mais lato de actividades.

Estas empresas prosseguem estratégias de custos, sendo a sua principal preocupação a obtenção de artigos com uma boa relação qualidade-preço e o cumprimento de prazos de entrega. Os artigos são pouco diversificados e apresentam uma reduzida incorporação de factores imateriais (exceptuando a qualidade) que possibilitem um forte aumento do seu valor acrescentado.

Estas empresas enfrentam uma concorrência intensa quer no mercado nacional quer nos mercados externos, proveniente, sobretudo, de países de baixos custos, facto que decorre do tipo de artigo que fabricam e da sua estratégia competitiva.

Os mercados externos, sobretudo os países da UE, desempenham um papel significativo nas vendas destas empresas. As exportações já não são realizadas de forma tão passiva como nos casos anteriores, verificando-se o recurso a agentes e distribuidores ou a canais de distribuição do grupo (nos casos das empresas multinacionais ou de empresas nacionais inseridas em grupos).

Tecnologia

As empresas deste agrupamento enfrentam a necessidade de uma forte e constante actualização tecnológica, associada à premência de actualização e melhoria dos processos produtivos, de aumentos de produtividade e de rentabilização de recursos como forma de resposta à concorrência crescente de países de baixos custos salariais.

Daqui decorre que as empresas deste agrupamento realizaram, num passado recente, fortes investimentos em equipamentos produtivos, que se traduziram numa razoável modernização tecnológica na área da produção onde, à semelhança do agrupamento anterior, as preocupações com os custos e a produção pouco diversificada apontam para uma automatização pouco flexível.

As preocupações tecnológicas, continuam fortemente centradas na área da produção, verificando-se esforços muito reduzidos ou nulos na área da concepção e desenvolvimento de novos produtos.

A utilização de TIC é usual na área do planeamento e controlo da produção. Paralelamente, as empresas inseridas em grupos, sobretudo as multinacionais, utilizam sistemas de comunicação em rede.

Existe um maior interesse na certificação em qualidade, sendo mais usual face aos agrupamentos anteriores, a existência de empresas certificadas e em processo de certificação.

Organização

Em termos organizacionais, este agrupamento é constituído por empresas com estruturas mais evoluídas. Desta forma, as estruturas apresentam um número superior de departamentos, observando-se um maior peso e autonomia de funções imateriais como a qualidade e a comercial e marketing. Poderão igualmente surgir, embora de forma muito pontual, estruturas divisionais por produtos ou por mercados na área comercial o que revela uma maior orientação para o mercado.

Paralelamente, o processo de tomada de decisão encontra-se menos centralizado na figura do proprietário, existindo uma maior delegação de poder nos responsáveis dos diversos departamentos. A coordenação entre estes é geralmente realizada através do contacto directo e informal entre chefias, verificando-se, nalgumas empresas, a existência de reuniões formais entre os responsáveis de cada departamento.

A organização do trabalho na área da produção apresenta um nível superior de flexibilidade, em comparação com os agrupamentos anteriores, sendo caracterizada pela prática generalizada de alargamento a tarefas semelhantes e de rotação entre postos de trabalho em diferentes secções.

Gestão de Recursos Humanos

À semelhança do retratado nos agrupamentos anteriores, também aqui não podemos falar de uma verdadeira estratégia de recursos humanos. Contudo e, apesar da manutenção de uma reduzida exigência ao nível do recrutamento, assistimos a um papel de maior destaque à formação, nomeadamente enquanto instrumento de adaptação dos trabalhadores, não só às novas tecnologias, mas também às “inovações” introduzidas ao nível da organização do trabalho (aumento da polivalência). De uma forma geral, as empresas deste agrupamento recorrem, a par da formação interna, à formação externa.

A figura 2.36. permite-nos visualizar a posição deste agrupamento face a quatro dimensões estratégicas: posição na fileira, grau de utilização de TIC, organização do trabalho e estratégia genérica de negócios.

Figura 2.36.

Posicionamento do Agrupamento 3


AGRUPAMENTO 4

Os aspectos que marcam de forma acentuada a distinção deste agrupamento face aos restantes são a localização no final da fileira têxtil e a adopção de estratégias de custos, conforme podemos observar na Figura 2.33.

Mercados e Produtos

Neste agrupamento, as empresas fabricam produtos finais para a fileira têxtil, como, por exemplo, têxteis-lar, vestuário de malha, têxteis técnicos, cordas e redes.

De uma forma geral, estas empresas produzem artigos enquadrados numa gama média, pouco diferenciados, sendo, por isso, facilmente imitáveis, o que significa uma forte intensidade concorrencial nos segmentos de mercado em que elas actuam. O factor-chave de compra dos artigos fabricados é o preço pelo que a ênfase das empresas é colocada na redução de custos e, em certos casos, na obtenção de uma boa qualidade.

Estas empresas enfrentam uma forte concorrência de países de baixos custos salariais quer no mercado nacional quer no mercado internacional, para onde canalizam uma parcela substancial da sua produção. Os principais países de destino são os parceiros comunitários, mas algumas empresas apostam já numa diversificação de mercados (sobretudo as empresas de têxteis-lar, que apostam nos mercados norte-americano e japonês).

Tecnologia

Face aos agrupamentos anteriores verifica-se uma maior importância da tecnologia associada à concepção e desenvolvimento de novos produtos que se manifesta, nomeadamente, na utilização pontual de sistemas CAD. Contudo, não existe uma verdadeira política de desenvolvimento de novos produtos, já que os gabinetes de concepção e desenvolvimento são raros e incipientes, estando muito dependentes da direcção da empresa. Nalgumas empresas, sobretudo nas mais dinâmicas, assiste-se a uma adopção destes sistemas para prestação de um melhor serviço ao cliente, que envia as especificações dos artigos a produzir em disquete e, mais pontualmente, por via informática (rede).

Ao nível das TIC, para além da existência pontual de sistemas CAD, anteriormente referida, assumem alguma importância os sistemas de gestão e controlo da produção informatizados e integrados que permitem um melhor controlo dos processos produtivos. Mais uma vez, nas empresas mais dinâmicas, os clientes mais importantes poderão aceder, via rede informática aos dados da sua encomenda.

Organização

As empresas apresentam estruturas funcionais evoluídas, ou seja, uma estrutura caracterizada por um elevado número de níveis hierárquicos (superior a três) e uma especialização por função, com a constituição de departamentos autónomos.

A organização do trabalho apresenta características do modelo neotaylorista, sendo frequentes as práticas de alargamento de tarefas e de rotação de postos de trabalho em secções diferentes. Paralelamente, nas empresas com confecção (por exemplo malhas e têxteis-lar) verifica-se a existência pontual de grupos de trabalho nesta área da produção.

Gestão de Recursos Humanos

Ao nível da gestão de recursos humanos este agrupamento apresenta características muito semelhantes ao anterior, sendo os aspectos mais relevantes a predominância de práticas de recrutamento com base em critérios pouco exigentes e a consideração da formação como um meio indispensável para o sucesso da introdução de novos equipamentos e da reorganização do trabalho (promoção da polivalência e do trabalho em equipa).

A figura 2.37. ilustra o posicionamento deste agrupamento, tendo em conta a estratégia genérica, a localização na fileira, o grau de utilização de TIC e a organização do trabalho.

Figura 2.37.

Posicionamento do Agrupamento 4


AGRUPAMENTO 5

Este agrupamento apresenta duas características distintivas face aos restantes: as empresas localizam-se no início da fileira têxtil (fabricam “produtos primários” ou prestam serviços ao nível de operações intermédias) e adoptam estratégias de diferenciação, como se pode constatar da observação da figura 2.33.

Mercados e Produtos

As empresas deste agrupamento fabricam artigos mais complexos e variados do que os dos agrupamentos anteriores. Existe uma maior preocupação com o valor acrescentado dos produtos e serviços fornecidos, que se traduz numa maior qualidade, numa maior preocupação com a concepção do produto e com a sua distinção face aos produtos/serviços da concorrência. A procura de diferenciação de produtos poderá levar estas empresas a explorarem nichos de mercado mais rentáveis como os produtos ecológicos e com determinadas características técnicas, apostas que se poderão revelar de especial importância para as empresas de fiação.

Os produtos fabricados enquadram-se numa gama média-alta e são fabricados em séries pequenas. Ao nível da prestação de serviços, existe uma forte preocupação em termos de qualidade e de cumprimento de prazos, bem com o estabelecimento de parcerias, nomeadamente ao nível da concepção e desenvolvimento de desenhos no caso dos serviços de estamparia.

De uma forma geral, as empresas apostam na sua flexibilidade e na capacidade de responderem a pedidos específicos dos seus clientes. A aposta na filosofia de serviço ao cliente leva-as a integrarem outras actividades, donde resulta que as empresas deste agrupamento tendem a ser menos especializadas do que as do agrupamento 2. Assim, por exemplo, é comum as empresas de fiação possuírem uma secção de tinturaria e acabamentos, o que lhes permite a diferenciação intrínseca dos produtos e a prestação de um serviço de qualidade ao cliente.

Tecnologia

A aposta na produção de uma maior variedade de artigos em séries pequenas e na capacidade de resposta às solicitações do cliente reflecte-se na procura de uma automatização flexível. Desta forma, a aquisição de equipamentos é pautada pela possibilidade de rápida e fácil adaptação a produtos de características distintas e não tanto pela sua capacidade produtiva (como acontecia nos três agrupamentos anteriores).

A utilização de TIC abrange, para além da área da gestão e controlo da produção, a área da concepção e desenvolvimento do produto, verificando-se nomeadamente, a utilização de sistemas CAD, facto que está associado à importância desta área para a diferenciação do produto. Assim, as empresas denotam uma maior capacidade de concepção, materializada na existência de profissionais especializados nesta área, como, por exemplo, os designers.

Paralelamente, assiste-se a uma maior integração de sistemas de comunicação com o exterior, nomeadamente com clientes e fornecedores, permitindo uma maior flexibilidade e uma maior rapidez de resposta.

Em termos de qualidade, nota-se uma maior preocupação com a formalização do processo de gestão da qualidade, existindo um interesse generalizado na certificação em qualidade.

Organização

Estas empresas apresentam estruturas evoluídas, com maior peso das funções imateriais (associado aos esforços de diferenciação), sendo comum a existência de estruturas divisionais por mercados ou por produtos na área comercial, o que denota uma maior orientação para o mercado, face aos agrupamentos anteriormente descritos.

Em termos de organização do trabalho, é de salientar a existência de alguma flexibilidade introduzida com as práticas de alargamento de tarefas e de rotação entre postos de trabalhos pertencentes a secções diferentes. Esta flexibilidade na organização do trabalho é complementar da flexibilidade introduzida com os investimentos em equipamentos, sendo necessária à produção de pequenas séries e ao cumprimento dos prazos.

Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos neste agrupamento não apresenta muitas diferenças em relação ao anterior. Desta forma, o recrutamento baseia-se em critérios ainda pouco exigentes embora, de forma pontual, possa verificar-se um aumento do nível de exigência. Ao nível da formação, assiste-se ao seu recurso, sem a generalização de um plano formalizado quer a nível interno quer a nível externo.

A figura 2.38. resume algumas das características deste agrupamento, posicionando-o em termos da localização na fileira, do grau de utilização de TIC, da organização do trabalho e da estratégia genérica de negócios.

Figura 2.38.

Posicionamento do Agrupamento 5


AGRUPAMENTO 6

Este agrupamento apresenta dois traços distintivos básicos face aos restantes e que decorreram da forma como os grupos estratégicos foram construídos: as suas empresas seguem estratégias de diferenciação de acordo com a tipologia de M. Porter e ocupam uma posição intermédia na fileira têxtil.

Mercados e Produtos

As empresas deste agrupamento apresentam, de forma geral, um bom dimensionamento, predominando aqui empresas de média e grande dimensão. É de salientar a coexistência de empresas especializadas (por exemplo, na actividade de tecelagem ou de tricotagem), com empresas verticalmente integradas (nomeadamente, de empresas que englobam actividades a jusante como as de enobrecimento e acabamento, ou a montante, como a fiação).

Estas empresas fabricam produtos enquadrados numa gama média-alta, fabricados em pequenas e médias séries. O facto de estes produtos serem intermédios na fileira têxtil significa que a sua diferenciação é sobretudo conseguida com base nas suas características intrínsecas (design e cor, qualidade, propriedades técnicas), não apresentando a mesma relevância o desenvolvimento de práticas comerciais activas como as marcas próprias.

Neste agrupamento, o factor essencial de concorrência não é o preço. O sucesso das empresas depende mais da sua capacidade de resposta às solicitações do mercado (em termos de moda, rapidez, etc.), da sua flexibilidade e da qualidade do serviço ao cliente, do que na obtenção do menor custo de produção possível. Daqui resultam elevados esforços de desenvolvimento de funções imateriais como a qualidade, a concepção e desenvolvimento e a comercial/marketing.

De uma forma geral, estamos na presença de empresas que exportam grande parte da sua produção, sobretudo para o mercado comunitário, onde os seus principais clientes são outras empresas têxteis. A sua internacionalização é mais activa, sendo menor a sua dependência face às grandes cadeias de distribuição e a agentes internacionais. Para estas empresas a divulgação internacional dos seus produtos é realizada em feiras internacionais e, de forma crescente, na Internet. Devido ao carácter intermédio dos seus produtos não se verifica uma aposta em marcas próprias, sendo geralmente utilizado o nome da empresa como marca. Este facto introduz grandes preocupações com a imagem da empresa, nomeadamente ao nível da qualidade e da capacidade de resposta.

Tecnologia

Estas empresas apresentam um ritmo de modernização dos equipamentos produtivos que se encontra na média desta indústria em Portugal. A aquisição de novos equipamentos responde a necessidades de uma actualização tecnológica e de aumentos de flexibilidade, que permitam a obtenção de elevados níveis de qualidade e de resposta ao cliente (em termos não só de rapidez, mas sobretudo de variedade de artigos produzidos).

Verifica-se uma utilização bastante intensa e generalizada à maioria das empresas deste agrupamento de TIC, sendo de salientar os sistemas de concepção assistida por computador (CAD), os sistemas de gestão da produção informatizados e integrados e as tecnologias de comunicação com clientes nomeadamente a troca electrónica de dados (EDI).

Em termos de gestão da qualidade, estas empresas apresentam sistemas sofisticados apoiados em laboratórios bem apetrechados do ponto de vista material e humano. A sua preocupação com a imagem conduz a um interesse generalizado pela certificação em qualidade, existindo um grande número de empresas certificadas ou em processo de certificação neste agrupamento.

Organização

Em termos organizacionais, estamos na presença de estruturas evoluídas. A importância dada a factores imateriais como a concepção e desenvolvimento de produtos e a qualidade traduz-se na diminuição do peso da área da produção nas estruturas e numa maior especialização horizontal no seio das empresas. Paralelamente, verifica-se uma certa profissionalização da gestão e uma redução da concentração do poder no proprietário/dirigente.

A coordenação entre departamentos tende a assumir alguma formalidade, nomeadamente com a realização de reuniões formais entre os responsáveis de diversas direcções.

Por outro lado, o maior dinamismo comercial das empresas traduz-se na organização da área comercial tendo em consideração os diferentes mercados ou produtos da empresa, assistindo-se, portanto, à adopção de estruturas comerciais divisionais por mercados ou por produtos.

No domínio da organização do trabalho, verifica-se, à semelhança do agrupamento 5 e, pelo mesmo conjunto de razões, a introdução de certos aspectos do modelo neotaylorista (alargamento e rotação), que permitem a introdução de uma certa flexibilidade qualitativa a este nível.

Gestão de Recursos Humanos

Neste agrupamento, a gestão de recursos humanos não se afasta do que foi descrito nos dois agrupamentos anteriores, nem da realidade desta indústria em Portugal. Assim, o recrutamento é geralmente realizado à medida que vão surgindo as necessidades e com base em critérios que não são muito exigentes. O recurso à formação é considerado importante, embora não seja sistemático nem esteja sistematizado (não existe um plano formalizado).

A figura 2.39. localiza o agrupamento que acabámos de caracterizar num espaço onde as coordenadas são a estratégia genérica de negócios, a localização na fileira têxtil, o grau de utilização de TIC e a organização do trabalho.

Figura 2.39.

Posicionamento do Agrupamento 6


AGRUPAMENTO 7

Este agrupamento distingue-se claramente dos restantes em dois aspectos: as empresas seguem estratégias de diferenciação e localizam-se no final da fileira têxtil, como se pode constatar da observação da figura 2.33.

Mercados e Produtos

Estamos na presença de empresas de grande e média dimensão, que são geralmente verticalmente integradas. Fabricam produtos enquadrados numa gama média-alta ou alta, caracterizados por um design actual e em constante renovação, uma elevada qualidade e a incorporação de elevado valor acrescentado.

A diferenciação é geralmente conseguida por intermédio de um ou mais dos seguintes factores:

  • concepção e desenvolvimento de produtos onde é importante salientar: i) capacidade de design e de elaboração de colecções próprias; ii) capacidade de realização de parcerias com o cliente. Nos produtos onde prevalecem os aspectos estéticos, a primeira capacidade é essencial (vestuário de malha e têxteis-lar, por exemplo); ao contrário, nos artigos onde prevalecem os aspectos técnicos, a segunda capacidade assume uma maior relevância (têxteis técnicos, cordas e redes);

  • aumento da complexidade e da qualidade dos produtos, com um afastamento bem marcado em relação aos produtos mais básicos e banalizados, nomeadamente através da exploração de nichos de mercado com o desenvolvimento de artigos técnicos ou ecológicos;

  • utilização de marcas próprias, nomeadamente em mercados internacionais;

  • reforço da imagem da empresa: esforços na criação e manutenção de uma imagem de qualidade e de cumprimento de prazos;

  • utilização de “novos” canais de distribuição (designadamente lojas próprias, vendas por catálogo) e de promoção (por exemplo, a Internet).

Os mercados externos assumem uma importância vital para estas empresas, que exportam a maioria da sua produção. A exportação é realizada com recurso a formas mais activas e exigentes como, por exemplo, a abertura ou aquisição de filiais comerciais nos principais mercados de destino ou acordos de licença, que são utilizados a par dos tradicionais agentes e distribuidores. Por outro lado, estas empresas apresentam uma maior diversificação de mercados externos, assumindo os países da UE um menor peso relativo nas suas vendas internacionais.

Estas empresas apresentam uma estratégia comercial que se apoia em algumas técnicas de marketing, nomeadamente na segmentação dos mercados, na implementação de marcas próprias, na presença em feiras internacionais, na elaboração de catálogos, numa escolha mais cuidada dos seus canais de distribuição, etc..

Tecnologia

As empresas deste agrupamento denotam um bom ritmo de modernização tecnológica, que se traduz na redução da idade média dos equipamentos na área da produção e na adopção de modernos sistemas para outras áreas funcionais da empresa como a gestão da produção, a concepção e desenvolvimento, a logística e a comercial/marketing.

Assim, para além de se assistir a uma renovação progressiva dos equipamentos produtivos, numa lógica de aumentos de qualidade e flexibilidade, assiste-se a uma introdução generalizada de TIC nestas empresas, com a adopção de sistemas CAD, de gestão da produção, gestão de stocks, etc.. Paralelamente, assiste-se a um maior recurso a tecnologias que permitam o contacto com o exterior da empresa (nomeadamente clientes e fornecedores), sendo aqui de salientar o EDI e a Internet.

Em termos de qualidade, a percepção da sua importância conduz estas empresas à introdução de sofisticados sistemas de gestão da qualidade, apelando a modernos equipamentos e a técnicos especializados, que, de uma forma geral, culmina no processo de certificação da empresa no âmbito de uma das normas da série 9000 da ISO.

Organização

A atribuição de maior importância a factores imateriais como a concepção e desenvolvimento de produtos, a qualidade e a comercial/marketing traduz-se na redução do peso da área da produção destas empresas. Permite igualmente uma maior departamentalização e consequente separação de “pelouros” no interior da empresa. Desta forma, estamos na presença de estruturas organizacionais evoluídas com uma maior profissionalização da gestão e um menor peso dos proprietários na vida quotidiana da empresa.

Associado à forte orientação para o mercado por parte destas empresas encontra-se o surgimento da divisão da área comercial/marketing por mercados ou por produtos, facto que ocorre de forma muito intensa neste agrupamento.
É ainda interessante constatar que, nestas empresas, é comum que a coordenação entre departamentos se baseie na constituição de equipas de trabalho compostas por profissionais de diversas áreas (nomeadamente, comercial/marketing, produção, concepção e desenvolvimento e qualidade), a par da existência de reuniões formais, com periodicidade pré-estabelecida, entre os responsáveis dos diversos departamentos da empresa.

Este é o agrupamento em que o modelo neotaylorista de organização do trabalho se encontra mais generalizado, verificando-se não só a introdução de práticas de alargamento e rotação como a constituição de grupos de trabalho (embora estes se encontrem confinados a determinadas áreas produtivas como a costura ou a estamparia).

Gestão de Recursos Humanos

Nestas empresas, assiste-se a um maior desenvolvimento da gestão de recursos humanos. Embora ainda não se possa falar da generalização de uma gestão de tipo previsional, estamos na presença de empresas com departamentos de recursos humanos (ou de pessoal) autónomos, que já realizam algum planeamento dos recursos humanos em termos quantitativos e qualitativos.

Como consequência deste desenvolvimento assiste-se à introdução de um maior nível de exigência no recrutamento de novos trabalhadores, que desta forma perde alguma da informalidade característica do recrutamento nesta indústria, passando a basear-se em critérios mais objectivos definidos em função do lugar a preencher.

Também ao nível da formação se nota uma forte evolução face aos agrupamentos anteriores, com a generalização de planos de formação, baseados num diagnóstico (ainda que na maioria dos casos rudimentar) das necessidades das empresas. Nestas empresas a formação é abrangente (em termos de efectivos abrangidos e de temas focados), existindo o recurso simultâneo à formação interna e externa.

Na figura 2.40. apresenta-se o posicionamento deste agrupamento.

Figura 2.40.

Posicionamento do Agrupamento 7

Para concluir a apresentação dos agrupamentos estratégicos na indústria têxtil portuguesa apresentamos o quadro 2.11., que sintetiza algumas das características dos sete agrupamentos, desenvolvidas ao longo deste ponto.

Quadro 2.11.

Síntese dos Agrupamentos

Características
Agrupamento
1
Agrupamento
2
Agrupamento
3
Agrupamento
4
Agrupamento
5
Agrupamento
6
Agrupamento
7
Estratégia
de negócio
Sem
estratégia
Custos
Custos
Custos
Diferenciação
Diferenciação
Diferenciação
Localização
na fileira
Produtos
intermédios
e finais
Prod. primários
ou operações
intermédias
Produtos
intermédios
Produtos
finais
Prod. primários
ou operações intermédias
Produtos
intermédias
Produtos
finais
Dimensão
das empresas
Pequena
e média
Pequena
e média
Variável
Variável
Média
e grande
Média
e grande
Média
e grande
Grau de integração
vertical
Integração
e Especialização
Especialização
Integração
e Especialização
Integração
Integração
e Especialização
Integração
e Especialização
Integração
Importância
do mercado
externo
Reduzida
ou nula
Reduzida
ou nula
Média
ou elevada
Média
ou elevada
Elevada
Elevada
Elevada
Dimensão
das séries
Variável
Média
ou grande
Média
ou grande
Média
ou grande
Pequena
ou média
Pequena
ou média
Pequena
ou média
Idade média
dos equipamentos
Elevada
Reduzida
ou média
Média
Variável
Média
Média
Reduzida
ou média
Utilização
de TIC
Reduzida
Gestão
da produção
Gestão
da produção
e comunicação
c/ exterior
Gestão
da produção
e pontualmente CAD
Gestão
da produção
CAD e comun.
c/ exterior
Gestão
da produção
CAD e comun.
c/ exterior
Gestão
da produção
CAD e comun.
c/ exterior
Tipo de
automatização
Variável
Pouco
flexível
Pouco
flexível
Pouco
flexível
Flexível
Flexível
Flexível
Organização
do trabalho
Alguma
flexibilidade:
alargamento
Predomínio
de modelos
tayloristas
Alguma
flexibilidade:
alargamento
e rotação
Flexibilidade:
alargamento
e rotação
e pontualmente
grupos
Alguma
flexibilidade:
alargamento
e rotação
Alguma
flexibilidade:
alargamento
e rotação
Flexibilidade:
alargamento, rotação
e grupos
de trabalho
Estrutura
Simples,
centralizada
no proprietário
e na produção
Simples
ou evoluída
centralizada
no proprietário
e na produção
Evoluída,
com algumas
funções
imateriais
e menor peso
do dirigente;
algumas
estruturas
divisionais
Evoluída,
com algumas
funções
imateriais
e menor peso
do dirigente
Evoluídas
Elevado peso
de funções
imateriais.
Evoluída.
Elevado peso
de funções
imateriais.
Evoluída.
Elevado peso
de funções
imateriais.
Estruturas
divisionais
na área
comercial
Recrutamento
Informal
ou pouco
exigente
Informal
ou pouco
exigente
Pouco
exigente
Pouco
exigente
Maior
exigência
Maior
exigência
Maior
exigência
Formação
Inexistente
ou reduzida
Inexistente
ou reduzida
Interna
e externa
Interna
e externa
Interna
e externa
Interna
e externa
Existência
de plano
de formação
Estudos
de casos
TC1, TC12,
CR3 e PSR1
TC2, TC3,
TC10, M7
e CR1
TC5, TL3,
M5 e PSR2
TL5, M1,
M4, TT1 e CR2
TC4 e TC8
TC6,TC7 e TC9
TL1, TL2, TL4,
TL6, M2, M3,
M6, TT2 e TT3

2.6. Factores Críticos para a Competitividade do Sector

Neste ponto, em jeito de síntese do diagnóstico realizado para a indústria têxtil portuguesa, procuramos identificar os factores críticos para a competitividade deste sector, de forma a criar uma imagem do posicionamento futuro, possível e desejável, das suas empresas.

A identificação dos factores críticos de competitividade começa com a realização da análise SWOT(41), ou seja, com a identificação dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades que se colocam à indústria têxtil portuguesa(42). De seguida procede-se ao cruzamento destes quatro elementos de forma a delinear estratégias para fazer face às ameaças e oportunidades dados os pontos fortes e fracos do sector.

(41) Do inglês “Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Treats”.

(42) O facto de este exercício ser realizado para o conjunto da indústria têxtil obriga a alguma generalidade e à exclusão de algumas especificidades subsectoriais.

A análise SWOT realizada para esta indústria encontra-se sistematizada no quadro 2.12.

Quadro 2.12.

Análise do SWOT da Indústria Têxtil

Pontos fortes

  • Proximidade geográfica e cultural face ao mercado europeu

  • Tradição e saber-fazer acumulado

  • Custos salariais moderados face aos níveis europeus

  • Reconhecimento internacional crescente dos produtos têxteis portugueses

  • Realização de elevados investimentos de modernização tecnológica

  • Desenvolvimento progressivo de uma cultura de qualidade nas empresas

  • Desenvolvimento progressivo da capacidade de cumprimento de prazos e de resposta rápida

  • Existência de um conjunto de empresas bem dimensionadas, modernas, dinâmicas e competitivas

Pontos fracos

  • Debilidade na cadeia de valor a montante e a jusante da produção, nomeadamente ao nível da concepção e comercialização

  • Insuficiente ligação ao consumidor final e fraco domínio dos canais de distribuição

  • Reduzida afirmação de marcas nacionais

  • Predomínio ainda significativo de produtos de gama média e baixa e da concorrência baseada no preço

  • Fraca capacidade de gestão estratégica

  • Fraco espírito cooperativo entre as empresas

  • Baixa produtividade do trabalho

  • Baixo nível de habilitação e qualificação dos Recursos Humanos

  • Baixa capacidade de atracção e retenção de profissionais qualificados

  • Debilidade financeira de um número significativo de empresas

  • Inexistência de uma actuação concertada entre as várias organizações sectoriais

Oportunidades

  • Desenvolvimento de novas aplicações de produtos têxteis

  • Abertura de novos mercados geográficos decorrente do processo de liberalização

  • Exploração de novos segmentos de mercado: produtos com maior tecnicidade e produtos amigos do ambiente

  • Exigências crescentes do mercado no sentido do design, da qualidade e da flexibilidade

  • Continuação de programas de apoio à modernização da indústria

  • Avanços nas novas fibras que permitam o desenvolvimento de novas propriedades nos produtos

Ameaças

  • Evolução do processo de liberalização do comércio internacional de produtos têxteis com implicações ao nível da intensificação da concorrência

  • Aumento do poder de negociação dos clientes, nomeadamente ao nível do comércio e distribuição

  • Fraca imagem dos produtos nacionais quando comparada com outros países europeus

  • Subida de gama por parte dos países de baixos custos salariais

  • Pressões ambientalistas para a realização de avultados investimentos

O quadro 2.13. mostra-nos os factores críticos para a competitividade da indústria têxtil portuguesa, resultantes do cruzamento dos vários elementos da análise SWOT.

Quadro 2.13.

Factores Críticos para a Competitividade da Indústria

 
Ameaças
Oportunidades
Pontos
Fortes
Capacidade de Defesa
do Sector
  • Resposta Rápida e Flexibilidade
Possibilidade de Obtenção
de Vantagens Competitivas
  • Aposta em Novos Produtos

  • Exploração em Novos Mercados

Pontos
Fracos
Possibilidade do Sector Agir
para Sobreviver a Ameaças
  • Política Comercial e de Marketing mais Activa

  • Reforço da concorrência

Necessidade de Reorientação
Estratégia do Sector
  • Reforço das Funções Imateriais

  • Reforço da Gestão de Recursos Humanos

Resposta Rápida e Flexibilidade

Uma das formas de as empresas têxteis nacionais enfrentarem a intensificação da concorrência consiste na adopção de uma estratégia baseada na resposta rápida e na flexibilidade. Esta estratégia irá permitir fazer face à concorrência acrescida dos países de baixos custos nos nossos mercados tradicionais — os países da UE, aproveitando vantagens como a proximidade geográfica e cultural e os níveis de qualidade e de modernização atingidos pela nossa indústria têxtil.

A adopção de estratégias de resposta rápida e de flexibilidade implica mudanças de mentalidade no funcionamento das empresas: informação crescente, automatização flexível, abertura ao exterior e adopção das filosofias do just-in-time e da qualidade total.

Política Comercial e de Marketing Mais Activa

De uma forma geral, a área comercial/marketing constitui uma debilidade para a maioria das empresas têxteis nacionais. Devido à importância estratégica desta área na criação e captura de valor, torna-se necessário que as empresas desenvolvam uma política comercial mais activa de forma a aumentar a sua competitividade e a sobreviverem às ameaças que enfrentam (nomeadamente a intensificação da concorrência de países de baixos custos e o aumento do poder de negociação dos clientes).

O maior dinamismo da política comercial e de marketing deverá estar associado a uma melhor leitura e interpretação dos mercados, a uma maior ligação ao consumidor/utilizador fornecendo um produto mais adequado às necessidades dos clientes, ao desenvolvimento de marcas nacionais, à correcta selecção de canais de distribuição e à prestação de um serviço pós-venda de qualidade.

É de referir que esta atitude deverá ser adoptada quer no mercado nacional quer nos mercados de exportação, com importância vital para esta indústria e onde deverão ser fomentadas formas de entrada mais activas.

Reforço da Clusterização

Um dos caminhos para fazer face à intensificação da concorrência no mercado interno e externo reside na criação de um cluster têxtil nacional, consubstanciado num reforço das relações de parceria e alianças estratégicas, não apenas no interior da indústria (revelando-se o estreitamento das relações entre empresas de produtos e serviços especializados), mas igualmente com outras actividades económicas (fornecedores e clientes). O reforço da clusterização desta indústria exige o abandono do espírito individualista predominante e o surgimento de fortes relações de confiança e cooperação entre os empresários e as estruturas de apoio do sector.

Aposta em Novos Produtos

As empresas do sector poderão aumentar a sua competitividade e rendibilidade se apostarem, de forma crescente e sustentada, na introdução de novos produtos no mercado.

Neste contexto, é importante referir a exploração de tendências de mercado como as que estão associadas à maior tecnicidade dos produtos e a uma maior consciência ambiental por parte dos consumidores, bem como o desenvolvimento de novas aplicações para os produtos têxteis. Por outro lado, as empresas poderão aproveitar o desenvolvimento de novas fibras que levam à incorporação de novas propriedades nos produtos. É ainda importante que as empresas ofereçam, cada vez mais, soluções integradas aos seus clientes, em detrimento de produtos isolados.

Da mesma forma, as empresas devem apostar no design (estético e industrial) dos seus produtos de forma a lançarem constantemente novos produtos que acompanhem as tendências da moda e/ou as solicitações dos seus clientes, aproveitando pontos fortes do sector como os investimentos na modernização tecnológica e, o desenvolvimento progressivo da capacidade de resposta rápida e uma maior flexibilidade de produção.

Exploração de Novos Mercados

A liberalização do comércio internacional de produtos têxteis conduzirá à abertura de mercados geográficos até agora pouco ou nada explorados pelas empresas portuguesas. Estas deverão aproveitar esta oportunidade de forma a diversificarem os seus mercados e, assim, procurarem novos e dinâmicos destinos para os seus produtos, aproveitando o saber-fazer acumulado existente e o nível de modernização e de dinamismo de algumas empresas do sector.

Reforço das Funções Imateriais

Uma das debilidades mais prementes desta indústria consiste na focalização excessiva das actividades das empresas na produção, com a correspondente “marginalização” das actividades a seu montante e jusante, nomeadamente, a concepção e a comercialização dos produtos. Este facto traduz-se na existência de cadeias de valor incompletas e na incapacidade de exploração de inúmeros factores de competitividade das empresas têxteis portuguesas.

Neste sentido, uma das formas de aumento da competitividade das empresas desta indústria consiste no desenvolvimento de funções imateriais que permitam o alongamento da cadeia de valor das empresas, como é o caso das funções de concepção e desenvolvimento de produtos, comercial e marketing, qualidade e logística, entre outras. Estas apostas permitem a exploração de factores dinâmicos de competitividade e, consequentemente, o abandono da concorrência fortemente baseada no factor preço, permitindo dar resposta às exigências crescentes do mercado em termos de design, qualidade e flexibilidade.

Reforço da Gestão de Recursos Humanos

O aproveitamento das oportunidades que se colocam às empresas e a sua reorientação estratégica estão dependentes da qualidade da mão-de-obra empregue nesta indústria. Daqui que seja essencial que as empresas dediquem uma maior atenção à sua estratégica de gestão de recursos humanos, tendo, nomeadamente, em vista o aumento da qualificação e o desenvolvimento das competências dos trabalhadores e a melhoria da atractividade do sector e da capacidade de retenção dos profissionais qualificados. Esta estratégia deverá passar essencialmente por uma aposta na formação profissional como um factor dinâmico de competitividade que permite gerar uma maior capacidade de resposta/flexibilidade das empresas e um enriquecimento do perfil de competências dos trabalhadores.


3. Análise Prospectiva

A análise prospectiva deste trabalho baseia-se na construção de cenários, que constituem futuros possíveis, num horizonte temporal de dez anos, para a indústria têxtil em Portugal. É importante referir que cada cenário constituí um futuro possível para a globalidade do tecido empresarial desta indústria e que a realidade, daqui a dez anos, poderá ser uma hibridização dos vários cenários apresentados.

Os cenários que seguidamente apresentamos foram construídos com dois objectivos: fornecer orientações para o desempenho concorrencial das empresas face a evoluções previstas para a indústria e antecipar necessidades de competências de forma a delinear pistas de reorientação da formação no horizonte temporal considerado. Não nos devemos, contudo, esquecer de que a finalidade dos cenários não é prever, mas sim colocar os decisores perante um quadro possível que lhes permite responder a dois tipos de questões: o que fazer se (no caso de se concretizar uma determinada eventualidade) e o que fazer para (que efectivamente ocorra uma eventualidade que é desejada).

A construção e descrição dos cenários irá suportar-se nas três forças motrizes consideradas como fundamentais para a evolução das qualificações: “Mercados e Produtos”, “Tecnologia” e “Organização”. Paralelamente, são utilizados os agrupamentos estratégicos apresentados no ponto precedente, para ilustrar a dinâmica presente em cada um dos cenários.

3.1. Descrição dos Cenários

Os cenários escolhidos para análise são contrastados e traduzem diferentes tipos e graus de evolução da indústria, revelando-se o cenário Ouro o mais dinâmico e tendo o cenário Latão uma evolução mais lenta e até certo ponto retratando uma realidade futura relativamente próxima da situação actual.

3.1.1. Cenário Ouro

MERCADOS E PRODUTOS

Neste cenário, a generalidade das empresas da indústria têxtil portuguesa encontra-se voltada para o mercado e adopta um tipo de produção baseado em séries de pequena dimensão de produtos diversificados.

O sucesso das empresas está associado a um ritmo muito acelerado de introdução de factores imateriais de competitividade, que são explorados por um número significativo de empresas, em todos os agrupamentos estratégicos(43) e de forma profunda. Do conjunto dos factores imateriais, destacamos o design e desenvolvimento de novos produtos (especialmente relevante nos agrupamentos 3, 4, 6 e 7), a inovação de processos, o marketing (mais relevante nos agrupamentos que se encontram próximos do consumidor final, ou seja, nos agrupamentos 4 e 7), a gestão da produção, os serviços técnicos pós-venda e a qualidade.

(43) Exceptua-se o agrupamento 1, onde as empresas são caracterizadas por uma ausência de estratégia.

Paralelamente, assiste-se ao aumento do peso relativo dos produtos finais, ou seja, à expansão dos agrupamentos estratégicos que se posicionam a um nível superior da fileira e da cadeia de valor (com o aumento do valor acrescentado dos produtos) e mais próximo do consumidor final ou industrial (ou dos retalhistas no caso das empresas do sector que optam por não deter canais de distribuição próprios). Desta forma, assistiremos a um crescimento dos agrupamentos 4 e 7.

Um número crescente de empresas irá explorar, de forma mais acentuada, as características técnicas dos seus produtos, como forma de entrarem em novos segmentos de mercado, com maior potencial de crescimento e onde a concorrência se faz sentir de forma menos intensa (nomeadamente, devido à menor pressão de empresas de países de baixos custos salariais). Outro nicho de mercado que poderá ser explorado de forma mais intensa é o dos produtos “amigos do ambiente”, que se espera que venham a ter uma procura crescente por parte do consumidor final. Estas apostas serão mais visíveis nos agrupamentos caracterizados por uma forte estratégia de diferenciação, ou seja, nos agrupamentos 5, 6 e 7.

O aumento do valor acrescentado dos produtos e a aproximação ao consumidor só são possíveis, de forma sustentável, com a já referida aposta nos factores imateriais de competitividade e com o investimento em novas tecnologias. Isto porque a competição se baseia, de forma crescente, em factores como a inovação, a competência, o design, o marketing, a qualidade, o serviço ao cliente e a resposta rápida. Este facto implica que mesmo os agrupamentos que seguem na actualidade uma estratégia de custos (agrupamentos 2, 3 e 4), façam investimentos que lhes permitam concorrer com base noutros factores que não o preço, desenvolvendo, nomeadamente, a rapidez de resposta, o serviço ao cliente e a qualidade.

No que se refere à internacionalização é de esperar que um número significativo de empresas, sobretudo as que se encontram enquadradas nos agrupamentos 3, 4, 5, 6 e 7, possuam fortes capacidades, actuando em diversos mercados, progressivamente mais exigentes, com artigos de valor acrescentado superior e elevada qualidade. É de esperar que as empresas do agrupamento 2 se mantenham fortemente concentradas no mercado nacional, trabalhando em estreita ligação com as restantes empresas da fileira.

Este processo de internacionalização será prosseguido através de relações fortes e estreitas com os clientes, nomeadamente de relações de parceria sustentadas em avançadas TIC (Internet, Extranets, etc.). A forte clusterização e cooperação empresarial irá permitir o desenvolvimento de marcas internacionalmente conhecidas (detidas nomeadamente por empresas do agrupamento 7) e a projecção da qualidade dos produtos portugueses.

As formas de entrada nos mercados internacionais serão, progressivamente, mais activas. Nas empresas dos agrupamentos 6 e 7, estas formas de entrada serão baseadas em estratégias de segmentação de mercados, na abertura de lojas próprias e no desenvolvimento de franchising, associados a marcas nacionais com forte projecção internacional e a capacidade de desenvolvimento e concepção de produtos. As empresas dos agrupamentos 3 e 4 apoiar-se-ão na produção flexível de artigos variados e de qualidade e no desenvolvimento de relações de parceria com o cliente. Paralelamente, irá assistir-se, de forma crescente, à venda internacional com recurso às novas tecnologias de comunicação (comércio electrónico).

É ainda de esperar o estabelecimento de filiais produtivas em países de mão-de-obra barata, para fases de produção intensivas em trabalho, de acordo com um modelo de resposta rápida e de segmentação de mercado que não ignora a necessidade de redução de custos. Este movimento de deslocalização da produção será sobretudo atraente para as empresas do agrupamento 4, que integram actividade de confecção e seguem uma estratégia onde a contenção de custos ainda desempenha um importante papel.

TECNOLOGIA

Na dimensão tecnológica, verifica-se um forte ritmo de difusão e desenvolvimento de TIC para as diferentes áreas das empresas: concepção e design (nomeadamente de sistemas CAD), produção, gestão da produção, engenharia simultânea, logística e comercial. São ainda de salientar as redes telemáticas para comunicação com clientes e fornecedores. Esta forte difusão de TIC será sentida em toda a indústria e logo em todos os agrupamentos(44).

(44) Exceptua-se, mais uma vez, o agrupamento 1.

Os sistemas CAD permitem um desenvolvimento mais rápido de colecções e a introdução de alterações à colecção de forma a satisfazer as necessidades de mercado (que podem ser apreendidas de forma quase imediata), permitindo assim a introdução de uma grande flexibilidade na fase de concepção e desenvolvimento de novos produtos. Estes sistemas são especialmente importantes para as empresas dos agrupamentos 3, 4, 5, 6 e 7, onde a concepção de novos produtos ou o desenvolvimento de desenhos do cliente assume uma importância crescente. A ligação destes sistemas, via rede de comunicação, ao cliente permite ainda que este introduza alterações, aprove modelos, etc.

Paralelamente, a integração de sistemas CAD com sistemas de Produção Assistida por Computador (CAM) irá permitir a redução do tempo de set-up dos equipamentos produtivos. Aliás, a integração tecnológica crescente (CAD/CAM, CIM, CIB) é uma das características deste cenário.

Verifica-se a utilização crescente e generalizada de sistemas de gestão de fluxos industriais, que asseguram a gestão desde a recepção da matéria-prima até à comercialização do produto acabado. Estes sistemas são compostos por vários módulos (recepção de matérias-primas e componentes, gestão de testes de qualidade em laboratório, gestão de compras, etc.) que funcionam de forma integrada.

No contexto das TIC é de salientar a Internet, que neste cenário é explorada não apenas como um canal de distribuição (comércio electrónico) mas também como uma forma de reestruturação da organização interna e externa da própria empresa (negócio electrónico). Ao nível interno, esta tecnologia permite uma maior integração das várias áreas da empresa — concepção/design, produção, comercial/marketing, logística — permitindo uma monitorização em tempo real das diferentes fases do processo produtivo. Ao nível externo, permite uma ligação mais rápida e rica com fornecedores e clientes potenciando um acompanhamento quase em tempo real das preferências dos consumidores e uma efectiva ligação empresarial em rede, que engloba fornecedores no interior e no exterior da fileira têxtil, clientes, centros de investigação, etc..

O facto de a generalidade das empresas da indústria apostar na produção de artigos destinados a segmentos de mercado onde os gostos dos consumidores são variados e estão em constante alteração apela à introdução de máquinas mais flexíveis e menos especializadas (máquinas cujo set-up pode ser realizado de forma automática e que são controladas de forma automática) e a novas formas de organização da actividade produtiva (nomeadamente a resposta rápida, com implicações ao nível dos processos de produção, da logística e da comunicação com toda a fileira).

Desta forma, este cenário é caracterizado pela existência de uma flexibilidade dinâmica, que se traduz na capacidade de colocar rapidamente em utilização novas ideias e tecnologias, verificando-se uma constante avaliação e implementação de novas tecnologias à medida que elas se tornam disponíveis. A flexibilidade dinâmica permite que a empresa proceda à alteração da sua própria natureza e produção, caso tal se torne necessário, e permite a obtenção de aumentos de produtividade através da melhoria dos processos de produção e da constante inovação de produto.

Apesar desta dinâmica ao nível da introdução de novos equipamentos e sistemas, no seio das empresas continuarão a coexistir diferentes gerações tecnológicas, facto que está associado a diferenças nos períodos de amortização das máquinas, à falta de capacidade financeira para renovar de uma só vez todo o equipamento da empresa e ao facto de a evolução da tecnologia de produção ser marcada por melhorias incrementais.

Em virtude da importância da flexibilidade dinâmica e da constante inovação tecnológica, assistiremos a um aumento da capacidade de gestão da tecnologia, com a expansão das actividades de desenvolvimento e adaptação de novas tecnologias no interior da empresa, de vigilância tecnológica e de gestão de alianças, que será mais vincada nos agrupamentos mais dinâmicos (4, 5, 6 e 7). A função de vigilância tecnológica assume particular importância para o caso das TIC, onde se vive um contexto de rápida evolução tecnológica. Por outro lado, o aumento da cooperação tecnológica formal e informal apela ao desenvolvimento da actividade de gestão de alianças a este nível.

A I&D vocacionada para a indústria têxtil continuará a ser predominantemente realizada pelos produtores de equipamento e pela indústria química, sendo que o domínio nestas áreas continuará a ser exercido por empresas estrangeiras. Contudo, é de considerar a participação crescente de empresas têxteis portuguesas em projectos de investigação aplicada dinamizados por estruturas como o Centro Tecnológico e as Universidades.

ORGANIZAÇÃO

Outro aspecto caracterizador deste cenário é a crescente integração vertical das empresas. Este movimento de integração vertical pode verificar-se no sentido de empresas mais especializadas e que se situam no início da fileira (agrupamentos 2 e 5) integrarem a jusante (alimentando a tendência de aumento do peso relativo dos grupos estratégicos que se encontram numa posição mais elevada da fileira) ou da constituição de grupos de empresas com elevado grau de especialização e autonomia, sobretudo nos agrupamentos 4, 6 e 7, que permite obter uma maior flexibilidade e cobertura de mercados. Paralelamente, nas grandes empresas têxteis poderão ocorrer fenómenos de diversificação do portfolio de negócios para outras actividades económicas, uma estratégia que permitirá a exploração de mercados com um maior potencial de crescimento.

Simultaneamente, irá assistir-se a um movimento de clusterização, consubstanciado num reforço das relações de parceria e alianças estratégicas, não apenas no interior da indústria (revelando-se o estreitamento das relações entre empresas de produtos e serviços especializados), mas igualmente com outras actividades económicas. Este movimento de clusterização é facilitado pela existência de TIC (nomeadamente de redes telemáticas e da tecnologia de código de barras e de scanner óptico no ponto de venda e no interior da fábrica têxtil).

A clusterização no interior da fileira têxtil traduz-se no desenvolvimento de “cadeias de fornecimento” (supply chains), baseadas na cooperação entre diferentes empresas, com o objectivo de fornecer ao consumidor final elevados níveis de valor e de serviço. Estas “cadeias de fornecimento” apresentam cinco características essenciais:

  • relacionamento estável de longo prazo entre empresas, baseado mais na colaboração do que na partilha de accionistas comuns;

  • partilha de sistemas de comunicação;

  • desenvolvimento conjunto de matérias-primas, processos produtivos, produtos e serviços;

  • elaboração de acordos de exclusividade em determinados produtos/serviços;

  • existência de um “chefe de cadeia”, que dirige as operações e harmoniza os interesses.

Em resumo, podemos afirmar que as empresas têxteis trabalharão em parceria integrada com clientes e fornecedores, de forma a satisfazerem as necessidades do consumidor, sendo que esta parceria se baseia num diálogo aberto e numa elevada confiança entre todos os parceiros.

Esta articulação com todos os elos da cadeia permite a redução e duplicação de stocks e os custos, decorrentes do facto de determinados artigos esgotarem enquanto outros têm que ser saldados para serem escoados.

Para que este sistema de parcerias ao longo da fileira seja mais eficiente é necessário assegurar uma elevada qualidade em todas as fases do processo, desde a fibra até ao produto acabado, o que estará associado a uma tendência para a procura crescente de fornecedores certificados, nomeadamente no âmbito das normas ISO 9000.

É ainda de salientar que, de forma a prestar um serviço de qualidade e completo ao cliente, algumas empresas procederão à subcontratação de determinadas operações ou de produtos com características específicas, o que estimulará as relações inter-empresas no interior desta fileira. Assim, é de esperar que empresas dos agrupamentos 2 e 3, mais especializadas e com uma estratégia com ênfase nos custos, sejam subcontratadas por empresas dos agrupamentos 4 e 7, que, assim, conseguem uma maior flexibilidade e um custo mais favorável.

O desenvolvimento das relações de cooperação com outras indústrias permitirá explorar de forma mais profunda e duradoura as inovações e sinergias que se verificam, nomeadamente, na indústria química (por exemplo, novos corantes e novas fibras) e nas indústrias produtoras de equipamentos e sistemas. Permitirá ainda a realização de articulações mais estreitas com sectores a jusante como a confecção e o comércio a retalho.

Ao nível da organização das empresas, e, mais concretamente, das suas estruturas organizacionais irá verificar-se uma tendência para que estas se tornem mais flexíveis e comunicantes com o exterior. É de esperar um acréscimo do número de empresas com estruturas divisionais por mercados ou por produtos na área comercial. É ainda de referir o desenvolvimento dos departamentos comercial e marketing e de concepção e desenvolvimento de produtos e processos.

A organização do trabalho deverá responder ao desafio da flexibilidade, nomeadamente através do recurso ao trabalho em equipa e a uma maior polivalência (alargamento e enriquecimento: preparação do trabalho e melhoria de processos), existindo desta forma uma difusão de modelos neotayloristas, que será menos marcada no agrupamento 2. As estratégias de mercados e produtos apelam ainda a uma maior orientação para a qualidade (fazer bem à primeira) e para o consumidor. Contudo, apesar desta evolução positiva o grau de autonomia dos operadores na definição de objectivos e prazos de trabatrabalho permanecerá muito reduzido, já que estes parâmetros são determinados pelo departamento de planeamento da produção tendo em conta as encomendas e as suas prioridades (fornecidas pela área comercial) e a capacidade de produção da empresa.

A adopção destes modelos mais flexíveis de organização do trabalho apoia-se numa melhoria do nível de escolaridade e de qualificação dos operadores, nas competências de gestão da classe empresarial e numa maior profissionalização da gestão.

Estes desenvolvimentos ao nível da organização do trabalho colocam alguns desafios ao nível da gestão de recursos humanos, nomeadamente no que se refere à política de formação, à atribuição de incentivos por equipa e ao estímulo da motivação dos trabalhadores.

A respeito da formação, convém acrescentar que as mudanças contínuas nas tecnologias, processos produtivos, produtos, características dos mercados e organização das empresas apelam à formação contínua de todos os trabalhadores das empresas como forma de actualização constante dos seus conhecimentos. Paralelamente, a necessidade de desenvolvimento da capacidade de adaptação dos operadores a novas situações requer a compreensão da lógica subjacente ao seu trabalho, apelando a uma formação mais abrangente e conceptual.

Devido ao forte desenvolvimento do cluster podemos assistir a fenómenos de exteriorização de trabalho por se privilegiar a aquisição de determinados serviços a fornecedores especializados (por exemplo, serviços de assistência técnica aos equipamentos, limpeza e segurança), optando as empresas por concentrarem as suas atenções e esforços na sua actividade central.

EVOLUÇÃO DOS AGRUPAMENTOS

A articulação de configurações muito dinâmicas ao nível das estratégias de mercados e produtos com uma forte clusterização no interior da indústria e com outros sectores revelar-se-á fundamental para a evolução da capacidade de resposta da indústria ao processo de liberalização em curso.

A liberalização será indutora de reestruturações acentuadas, mais ou menos forçadas, na indústria têxtil, no sentido em que estimula a necessidade de realização dos já referidos investimentos imateriais. É de notar que o impacto da liberalização será distinto em função da forma como as empresas conseguirem passar para níveis superiores de valor acrescentado de forma a “fugirem” de formas de competição sustentadas exclusivamente no factor preço ou em aspectos facilmente imitáveis.

Como vimos, este cenário traduzirá um ritmo muito favorável ao nível da modernização e da capacidade concorrencial do sector, o que permitirá que a sua fisionomia enfrente bastante bem um cenário de liberalização acentuada. Contudo, não nos podemos esquecer que nem todas as empresas da indústria conseguirão realizar o processo de reestruturação necessário à sua sobrevivência, sendo a falta de capacidade financeira e a insuficiente visão estratégica os principais aspectos condicionantes.

Na figura 2.41., procuramos retratar a evolução do posicionamento de cada um dos agrupamentos estratégicos neste cenário (círculos a cheio) face à situação actual, referindo a alteração da sua dimensão e a sua movimentação.

Figura 2.41.

Evolução dos Agrupamentos Estratégicos no Cenário Ouro


A observação desta figura permite-nos constatar a deslocação de todos os agrupamentos, com excepção do agrupamento 1, para cima e para a direita. A deslocação para cima está associada a dois movimentos: à tentativa de aproximação aos clientes finais e de aumento do valor acrescentado dos produtos e à introdução de modos de organização do trabalho mais próximos de modelos neotayloristas. A deslocação para a direita está associada à realização de investimentos imateriais que aproximam as empresas de estratégias de diferenciação e ao investimento generalizado em TIC.

As maiores dificuldades de sobrevivência num quadro de liberalização irão colocar-se ao nível dos agrupamentos 1, 2 e 3. No primeiro caso, porque a maioria das empresas irá ser incapaz de delinear uma estratégia articulada para responder aos novos desafios que são colocados à indústria têxtil nacional, pelo que é de prever o desaparecimento de um número considerável de empresas neste agrupamento. Espera-se ainda que algumas empresas deste agrupamento consigam inverter o seu comportamento estratégico e passem a integrar os agrupamento 3 ou 4.

Em relação às empresas do agrupamento 2, verificamos que aquelas que não forem capazes de realizar os investimentos necessários não conseguirão enfrentar a concorrência acrescida proveniente de países de baixos custos e irão acabar por desaparecer. Assim, estas empresas enfrentam um conjunto de opções:

  • o desenvolvimento de factores imateriais como a qualidade, a rapidez de resposta e o serviço ao cliente, irá afastá-las da concorrência baseada apenas no preço e irá provocar uma deslocação deste agrupamento para a direita. A este respeito convém referir que algumas destas empresas conseguirão adoptar estratégias de diferenciação, passando a integrar o agrupamento 5;

  • algumas empresas irão integrar actividades a jusante, passando a produzir produtos mais próximos do consumidor final e passarão para o agrupamento 3.

No agrupamento 3, verifica-se uma forte redução do número de empresas existentes. Esta redução poderá estar associada a três aspectos:

  • muitas das empresas que não se conseguiram reestruturar acabarão por desaparecer, em virtude de não conseguirem fazer face à concorrência de países de baixos custos. A redução do número de empresas neste agrupamento não será menor devido à forte clusterização característica neste cenário;

  • algumas empresas conseguirão integrar a jusante, passando a fazer parte do agrupamento 4;

  • algumas empresas conseguem alterar o seu posicionamento estratégico, apostando na diferenciação, pelo que passarão a estar no agrupamento 6.

A evolução do agrupamento 4 é marcada por uma ligeira diminuição do número de empresas, associada ao encerramento de algumas delas e à passagem de outras para o agrupamento 7 em virtude da adopção de estratégias de diferenciação. Estas diminuições são, no entanto, parcialmente compensadas pela transferência de algumas empresas do agrupamento 3 para este agrupamento.

No agrupamento 5, prevê-se um ligeiro aumento do número de empresas associado à passagem de algumas empresas do agrupamento 2 para este agrupamento e ao facto de as empresas que aqui se encontram actualmente terem uma maior capacidade para enfrentar o aumento de intensidade da concorrência internacional, sendo, portanto, de esperar o encerramento de um número reduzido de empresas. É ainda de referir que algumas das empresas deste agrupamento passarão a integrar o 6, em virtude da integração a jusante que permitirá uma maior aproximação ao consumidor final. Por fim, gostaríamos de salientar que parte do dinamismo deste agrupamento está associado à forte clusterização da indústria, já que os seus clientes são outras empresas da fileira têxtil.

Quanto ao agrupamento 6 espera-se um aumento do número de empresas associado à absorção de um conjunto de empresas que, anteriormente, pertenciam aos agrupamentos 3 e 5. As empresas que integram este agrupamento terão uma elevada capacidade de respostas às alterações das condições concorrenciais da indústria, graças ao seu posicionamento numa estratégia de diferenciação que é reforçada neste cenário.

O agrupamento 7 irá crescer em termos do número de empresas que o compõem, sendo alimentado por empresas dos grupo 4 e 6. Este agrupamento apresenta um elevado dinamismo ao nível da realização de investimentos imateriais e de introdução de novas tecnologias, sendo um dos principais responsáveis pela dinamização de todo o cluster.

3.1.2. Cenário Prata

MERCADOS E PRODUTOS

Este cenário é caracterizado pelo predomínio de empresas que adoptaram uma produção em massa, marcada pela produção de séries de dimensão relativamente grande e por uma gama de artigos estreita. A escolha deste tipo de produção apela ao aproveitamento de economias de escala e a uma menor importância da flexibilidade. Daqui que seja geralmente associada a uma automatização pouco flexível.

Paralelamente, à semelhança do que se verifica no cenário Ouro, as empresas adoptam uma filosofia direccionada para o produto/mercado.

Destes dois aspectos resulta que a generalidade das empresas desta indústria realiza importantes investimentos em factores imateriais em áreas como a comercial/marketing (marcas, publicidade, promoção e distribuição), os serviços técnicos pós-venda (que assumem especial relevância no subsector dos têxteis técnicos) e a qualidade, sendo estas as principais fontes de diferenciação do produto neste cenário.

A concepção e o desenvolvimento de novos produtos assume uma menor importância face ao cenário Ouro, já que a grande maioria das empresas produz uma gama de artigos “clássicos”, com um estilo que se mantém por períodos relativamente longos (exemplos: lençóis lisos, tecidos para camisas brancas ou para fatos cinzentos, etc.). Daqui decorre que as empresas apresentam, de uma forma geral, um menor nível de inovação de produtos e uma maior dificuldade de resposta a alterações de clientes particulares, face à situação descrita no cenário Ouro. É de esperar contudo, que nos agrupamentos que seguem estratégias de diferenciação (5, 6 e 7) exista um número de empresas que apostam em segmentos de mercado onde a moda é importante, verificando-se aqui o desenvolvimento de competências na área de criação de novos produtos.

Uma das preocupações da concepção de produtos deverá ser o seu carácter global, ou seja, a sua aceitação por pessoas pertencentes a culturas distintas, já que este aspecto irá alargar, de forma significativa, o mercado potencial das empresas e permitir-lhes-á explorar as já referidas economias de escala.

A gestão da produção assume, na generalidade das empresas, contornos menos complexos devido à dimensão superior das séries e à menor variedade de artigos em fabrico num dado momento. Alguns aspectos que se revelam muito importantes são o planeamento central e a estandardização de procedimentos, a simplificação das operações e a utilização plena da capacidade produtiva instalada. Outros aspectos que assumem importância são a constituição de stocks e a política de renovação de encomendas por parte do cliente.

Verifica-se uma forte preocupação com a qualidade, não só para aumentar a satisfação do cliente, mas sobretudo como forma de redução dos custos de produção. Assim, as empresas colocam uma grande ênfase no cumprimento das normas e procedimentos definidos internamente, sendo dada uma atenção contínua aos mais pequenos detalhes.

Tal como no cenário Ouro verifica-se uma tendência para a produção de artigos em estágios próximos do final e de maior valor acrescentado, o que poderá estar associado a movimentos de integração vertical ou à constituição de grupos empresariais.

Ao nível da internacionalização verifica-se uma menor cooperação na promoção da imagem dos artigos nacionais. Contudo, existirão marcas com prestígio internacional, associadas a “produtos globais”, com elevado valor acrescentado e de elevada qualidade, característicos sobretudo dos grupos de empresas em que a diferenciação é superior (agrupamentos 5, 6 e 7). As empresas do agrupamento 2 continuarão fortemente centradas no mercado interno. As empresas dos agrupamentos 3 e 4 enfrentarão maiores dificuldades de actuação nos seus mercados tradicionais (UE) devido à intensificação da concorrência nos seus segmentos de mercado.

Uma forma de entrada nos mercados externos que se revela essencial neste cenário é a Internet, ao permitir, sem necessidade de realização de investimentos avultados, chegar ao mercado mundial. Da mesma forma, outro canal de distribuição que assume um interesse especial neste cenário é a venda por catálogo, que poderá abarcar diversos mercados, sem grandes exigências ao nível da modificação das características dos produtos.

Ainda em termos de internacionalização, é de esperar que algumas empresas (sobretudo dos agrupamentos 4 e 7) procedam à abertura de filiais produtiva em países com baixos custos salariais, sobretudo para as fases de produção mais intensivas em mão-de-obra, como forma de obterem custos de produção mais favoráveis. Esta estratégia assume um interesse acrescido face ao cenário Ouro já que aqui a rapidez de resposta não é um factor tão premente como era no caso anterior.

TECNOLOGIA

Verifica-se uma forte difusão de TIC, embora não tão abrangente como no cenário Ouro. Aqui a ênfase recai na Internet (utilizada sobretudo como canal de distribuição) e nos sistemas de gestão da produção e gestão de stocks. Devido ao menor grau de clusterização deste cenário as redes telemáticas para comunicação com o exterior (nomeadamente com clientes e fornecedores) apresentarão um menor ritmo de difusão, encontrando-se apenas nas empresas que estabelecem relações de parceria mais intensas com os seus clientes (nomeadamente algumas empresas dos agrupamentos 5, 6 e 7).

Ao nível dos equipamentos da área da produção, verifica-se uma automatização menos flexível, tendo como principais objectivos o aumento da produtividade e a obtenção de economias de escala. As empresas procedem à sua modernização tecnológica através da aquisição de equipamentos muito eficientes e com elevadas capacidades produtivas.

Em termos de capacidade de gestão de tecnologia, as exigências são menores neste cenário, colocando-se, essencialmente ao nível do desenvolvimento e adaptação de novas tecnologias no interior da empresa e da vigilância tecnológica (sobretudo ao nível das TIC onde o dinamismo da evolução é considerável). As competências de gestão de alianças tecnológicas serão reduzidas em virtude dos menores índices de cooperação formal e informal nesta área, decorrentes do maior isolamento das empresas que caracteriza este cenário.

À semelhança do que sucede no cenário Ouro, verifica-se a coexistência de diferentes gerações tecnológicas no seio das empresas e uma concentração da I&D nas empresas produtoras de equipamento e da indústria química.

ORGANIZAÇÃO

O cenário Prata é marcado por uma menor clusterização. Com efeito, encontra-se patente um maior individualismo que se traduz numa menor cooperação no interior da fileira têxtil tanto com outras empresas como com instituições de apoio à indústria. Neste sentido, as “cadeias de fornecimento” apresentam uma menor expressão, tendo as relações cliente/fornecedor características mais tradicionais. Paralelamente, assiste-se a uma reduzida articulação com outros sectores relacionados a montante (por exemplo a química) ou a jusante (vestuário, comércio e distribuição).

Tal como no cenário Ouro, assiste-se a um movimento crescente de integração vertical das empresas (associado à aproximação ao cliente final e à exploração de economias de escala), a montante (agrupamentos 3, 4, 6 e 7) ou a jusante (2, 3, 5 e 6). Contudo, devido à menor importância da flexibilidade é de esperar uma expressão mais reduzida da tendência para a constituição de grupos compostos por empresas com diferentes especializações ao longo da fileira.

Ao nível da macro-estrutura das empresas, verifica-se que, face ao cenário anterior, a sua organização será menos flexível e mais voltada para o interior. Contudo, dada a forte orientação para o mercado, irá verificar-se um acréscimo de empresas com estruturas divisionais por produtos na área comercial, sobretudo nos agrupamentos 4 e 7 que se encontram mais próximos do consumidor final. É ainda de ponderar um acréscimo de empresas com departamentos de qualidade autónomos e um forte desenvolvimento dos departamentos comerciais e de marketing.

A organização do trabalho tenderá a ser menos flexível. A constituição de equipas deverá ser restrita quer em termos do número de empresas que optam por esta forma de organização (que geralmente se encontram inseridas nos agrupamentos 4 e 7) quer em termos da sua aplicação a poucas secções produtivas (por exemplo, confecção). A preocupação com a simplificação das operações e com a estandardização de procedimentos terá uma forte influência a este nível, verificando um maior apelo à especialização dos operadores. Contudo, a forte preocupação com a qualidade irá permitir que os operadores vejam as suas actividades alargadas no domínio do controlo dos resultados do seu trabalho.

A gestão de recursos humanos neste cenário terá como principais preocupações, na generalidade das empresas, a recompensa da eficiência dos operadores e a sua motivação. A formação terá um carácter mais prático e menos abrangente, sendo ministrada de forma mais pontual (por exemplo, quando são introduzidas mudanças ao nível dos equipamentos).

EVOLUÇÃO DOS AGRUPAMENTOS

Apesar dos investimentos imateriais realizados e, sobretudo, devido à maior fragmentação da indústria e à pouca expressão de redes, algumas das empresas não conseguirão sobreviver ao movimento de liberalização. As situações de maior dificuldade irão, sobretudo, verificar-se em empresas localizadas em segmentos em que a concorrência de países de baixos custos se faz sentir de forma muito acentuada (agrupamentos 2 e 3) e/ou que não conseguiram investir de forma conveniente (em quantidade ou em qualidade) nos referidos factores imateriais.

A figura 2.42. mostra-nos a evolução possível dos agrupamentos estratégicos neste cenário Prata.

Figura 2.42.

Evolução dos Agrupamentos Estratégicos no Cenário Prata

A respeito desta figura, gostaríamos de começar por referir a deslocação de todos os agrupamentos estratégicos, com excepção do 1, para cima e para a direita, tal como no cenário Ouro. Convém, no entanto, destacar que a deslocação para cima será menos acentuada em virtude da menor importância dos aspectos neotayloristas na organização do trabalho. Da mesma forma, a deslocação para a direita será menos marcada face ao cenário Ouro, devido à aplicação menos generalizada de TIC.

Em termos da evolução da dimensão de cada um dos agrupamentos, constatamos uma redução dos agrupamentos 1, 2, 3 e 4, uma estabilidade no 5 e um aumento nos restantes.

No agrupamento 1, assistimos a uma redução significativa do número de empresas, associado a duas situações inversas: um número significativo não é capaz de sobreviver nas novas condições competitivas dada a ausência de uma estratégia coerente; um número mais reduzido de empresas consegue integrar os agrupamentos 3 e 4 através da adopção de uma estratégia de custos.

Quanto ao agrupamento 2, verificar-se-á uma redução do número de empresas. Algumas delas, as que se mostrarem menos dinâmicas, não conseguirão fazer face à concorrência acrescida proveniente de países de custos mais baixos; outras conseguirão dar um salto estratégico e passarão a integrar o agrupamento 5; outras ainda conseguirão uma maior aproximação ao cliente final, nomeadamente, através da integração de actividades a jusante.

No agrupamento 3, a redução no número de empresas deve-se à incapacidade de sobrevivência de um número significativo de unidades, à transferência de algumas delas para o agrupamento 4, mercê de uma maior aproximação ao cliente final e à transferência de outras para o agrupamento 6 em virtude da prossecução de estratégias de diferenciação. Estas saídas são muito parcialmente compensadas pela transferência de empresas do agrupamento 2 para este agrupamento.

Em relação ao agrupamento 4, verifica-se uma redução do número de empresas associada à perda de capacidade competitiva, e a uma ligeira transferência para o agrupamento 7 em consequência da realização de investimentos imateriais que permitem a adopção de uma postura estratégica de diferenciação.

No agrupamento 5 é de esperar uma manutenção do número de empresas. Esta estabilidade é justificada pelo equilíbrio entre a absorção de um conjunto de empresas do agrupamento 2 e a transferência de empresas para o agrupamento 6, acompanhado pelo facto de as empresas deste agrupamento enfrentarem, de forma muito positiva, a intensificação da concorrência internacional.

Sobre o agrupamento 6 é importante referir o aumento do número de empresas que o compõe. Assim, verifica-se uma absorção de empresas dos agrupamentos 3 e 5, que será superior à saída de empresas para o agrupamento 7. Paralelamente estas empresas revelam uma boa capacidade de resposta ao incremento da concorrência decorrente do processo de liberalização.

O agrupamento 7 é alimentado por empresas que se transferem dos agrupamentos 4 e 6. Paralelamente, este é o agrupamento em que as empresas enfrentam com maior facilidade a concorrência internacional pelo que é de esperar um aumento do número de empresas que o compõem.

3.1.3. Cenário Bronze

MERCADOS E PRODUTOS

No cenário Bronze a generalidade das empresas produz gamas alargadas com produtos diversificados. Simultaneamente, assiste-se a uma forte orientação para a produção. Isto significa que os esforços das empresas se centram na área produtiva, sendo mais comum a venda de capacidade do que a venda de produtos. A orientação para a produção está associada a uma concentração de esforços na melhoria e racionalização dos processos produtivos, implicando uma forte atenção a aspectos como a gestão de stocks e a organização da produção.

Contudo, devemos ter presente que este é um cenário dual, no sentido em que existe um conjunto reduzido de empresas com elevadas capacidades comerciais e de concepção de produtos que apresentam uma forte orientação para o mercado e fomentam a dinâmica da indústria têxtil nacional(45). Estas empresas estarão sobretudo localizadas no agrupamento 7.

(45) Estas empresas líderes apresentam características muito semelhantes às descritas nos cenário Ouro. Na descrição deste cenário iremos concentrar-nos nas características das restantes empresas, que são a grande maioria, embora devamos ter sempre em mente o dualismo existente.

As empresas colocam a tónica no desenvolvimento de relações duradouras com um conjunto não muito vasto de clientes, tendo uma forte preocupação com a qualidade do produto/serviço fornecido.

Neste contexto, os factores imateriais privilegiados pela maioria das empresas, com maior ênfase nas enquadradas nos agrupamentos 2, 3, e 4, são a gestão da produção, a qualidade e a rapidez de resposta. Nos agrupamentos em que existem estratégias de diferenciação, e sobretudo por parte das empresas mais dinâmicas, são igualmente realizados investimentos na área de concepção e desenvolvimento de produtos, na inovação de processos e na comercial/marketing.

Face aos dois cenários anteriores, denota-se um menor peso relativo de produtos finais e de produções com elevado valor acrescentado, bem como um menor grau de integração vertical, o que implica uma menor importância dos agrupamentos localizados em níveis superiores da fileira têxtil.

Existe um número considerável de empresas que depende da subcontratação ou da colocação de ordens de encomenda, sobretudo ao nível dos agrupamentos 2, 3 e 4, onde as empresas se encontram fortemente vocacionadas para a produção. Os clientes destas empresas, nacionais e estrangeiros, escolhem os fornecedores com base nas suas competências (rapidez, qualidade) e no potencial de trabalharem em conjunto a longo prazo mais do que com base no preço praticado.

Na vertente da internacionalização verifica-se a existência de alguma dificuldade de penetração nos mercados tradicionais (nomeadamente na União Europeia) decorrente do desenrolar do processo de liberalização. Esta dificuldade é sobretudo sentida nos agrupamentos 3 e 4, onde o facto de a generalidade das empresas não vender artigos diferenciados e de elevado valor acrescentado implica que o seus principais trunfos concorrenciais sejam a proximidade geográfica, a rapidez de resposta e a qualidade. As empresas do agrupamento 2 continuarão a vender quase exclusivamente para o mercado nacional.

O facto de a generalidade das empresas apresentar uma vocação fortemente produtiva, apresentando os aspectos de concepção e comerciais e de marketing pouco desenvolvidos, torna pouco provável que o fenómeno de deslocalização de actividades produtivas para países com custos salariais mais reduzidos assuma contornos significativos.

TECNOLOGIA

As TIC são utilizadas por um número considerável de empresas, embora de forma menos abrangente do que no cenário Ouro. As TIC com maior taxa de difusão estarão associadas a redes telemáticas (EDI, Internet, Extranets). A Internet não é tanto utilizada como canal de distribuição (como sucedia no cenário Prata), mas mais como forma de comunicação com clientes e fornecedores e de reestruturação interna das empresas. Outra TIC que assume importância neste cenário são os sistemas integrados de gestão da produção.

Os sistemas CAD são utilizados de forma intensa pelas empresas onde existe concepção e desenvolvimento de produtos (concentradas nos agrupamentos 5, 6 e sobretudo no 7). As empresas dos agrupamentos 2, 3, 4, quando dispõem destes sistemas não utilizam todo o seu potencial, usando-os essencialmente para reforçarem a relação de parceria com os seus clientes, já que neste caso a concepção do produto é realizada pelo cliente.

À semelhança do cenário Ouro, a aposta em séries de pequena dimensão e de artigos variados e a importância da rapidez de resposta levam a generalidade das empresas a adquirem equipamentos flexíveis e a terem preocupações com a organização da produção. Contudo, neste cenário estamos na presença de uma flexibilidade estática, que se traduz na capacidade de as empresas se ajustarem, a cada momento, a mudanças que se processam na procura de mercado, não existindo aqui uma inovação tão sistemática e profunda como a que se verifica na flexibilidade dinâmica característica do cenário Ouro. A capacidade de inovação de produtos encontra-se muito concentrada nas empresas dos agrupamentos 5, 6 e 7.

As exigências ao nível da gestão de tecnologia são mais reduzidas. As preocupações vão para a selecção de tecnologias e para a adaptação das tecnologias à realidade da empresa. As empresas do agrupamento 7, dinamizadoras do cluster podem ainda desenvolver competências ao nível da gestão de parcerias tecnológicas, que são realizadas quer com outras empresas da fileira quer com estruturas de apoio à indústria como o Centro Tecnológico e as Universidades.

ORGANIZAÇÃO

Este é um cenário de forte clusterização, à semelhança do que acontece no cenário Ouro. Contudo, este movimento regista-se sobretudo no interior da fileira têxtil, com o desenvolvimento de “cadeias de fornecimento” dinamizadas pelas empresas líderes.

Face aos cenários anteriores, assiste-se a um menor movimento de integração vertical na indústria, verificando-se a existência de um número significativo de empresas especializadas em determinadas fases do processo produtivo. Paralelamente, as grandes empresas verticais procurarão aumentar a sua flexibilidade através da sua desagregação em grupos empresariais de empresas dotadas de elevados níveis de especialização e autonomia.

Em termos de estruturas organizacionais nos agrupamentos 2, 3 e 4, irão predominar aquelas em que o departamento de produção apresenta um peso relativo muito elevado, já que as áreas de concepção e desenvolvimento de produtos e comercial e marketing apresentam um desenvolvimento muito insipiente, o que terá implicações ao nível da reduzida difusão de estruturas divisionais por mercados ou por produtos. Nos agrupamentos 5, 6 e 7, devido à existência de estratégias de diferenciação, as áreas associadas às funções imateriais, nomeadamente à concepção e desenvolvimento e comercial/marketing, terão um maior desenvolvimento.

Uma área em que poderá emergir em todos os agrupamentos é a da qualidade, podendo surgir departamentos autónomos, nomeadamente nas empresas certificadas no âmbitos das normas ISO 9000. Outro aspecto a considerar é o da necessidade de comunicação e cooperação com outras estruturas (empresas e outras instituições), dada a elevada clusterização que se verifica no interior da fileira têxtil.

A necessidade de flexibilidade na produção apela à introdução de práticas de organização do trabalho características de modelos neotayloristas, nomeadamente de enriquecimento e alargamento e de trabalho em equipa.

Como consequência das modificações ao nível da organização do trabalho é de esperar um desenvolvimento da função de Gestão de Recursos Humanos, dando uma maior atenção aos critérios de recrutamento (recrutamento de pessoas polivalentes e com capacidade de aprendizagem) e à formação contínua.

EVOLUÇÃO DOS AGRUPAMENTOS

A figura 2.43. apresenta, de forma esquemática, a evolução dos agrupamentos estratégicos construídos no cenário Bronze.

Figura 2.43.

Evolução dos Agrupamentos Estratégicos no Cenário Bronze


A observação desta figura permite-nos concluir que, neste cenário, a globalidade dos agrupamentos (exceptuando o 1) se desloca para a direita em virtude da maior utilização de TIC. Não se nota, contudo, uma aproximação tão clara dos agrupamentos 2, 3 e 4 a estratégias de diferenciação, ao contrário do que se verificava nos cenário Ouro e Prata. O facto de os agrupamento não se deslocarem para cima está associado à ausência de movimentos generalizados de aproximação ao consumidor final.

Por outro lado, o facto de não se verificarem, de forma marcada, movimentos de integração vertical reduz a transferência, na vertical, de empresas de uns agrupamentos para os outros.

Assim, neste cenário, a diminuição do diâmetro dos círculos que representam os agrupamentos, está, sobretudo, associada ao desaparecimento de empresas que não conseguirão fazer face ao aumento da pressão competitiva. Contudo é essencial referir que a existência de um cluster forte ao longo da fileira têxtil permite que, apesar das estratégias de mercados e produtos serem menos ambiciosas para a maioria das empresas, face aos cenários anteriores, o impacto da liberalização seja menor do que no cenário Latão.

O desaparecimento de empresas será, sobretudo, visível ao nível dos agrupamentos 1, 2, 3 e 4. No primeiro caso, este facto deve-se à incapacidade das empresas articularem uma estratégia adequada de resposta aos desafios que se colocam à indústria. Nos restantes caso, devido à dificuldade crescente das empresas concorrerem com empresas de custos mais baixos quer no mercado nacional quer nos mercados internacionais.

3.1.4. Cenário Latão

MERCADOS E PRODUTOS

Neste cenário, a grande maioria das empresas da indústria têxtil portuguesa que se encontra enquadrada nos agrupamentos 2, 3 e 4, aposta em gamas de produtos pouco diversificadas e na produção de grandes séries. Simultaneamente, as empresas centralizam a quase totalidade dos seus esforços para a produção.

Estas duas orientações estratégicas traduzem o predomínio de uma postura passiva, no sentido em que as empresas assumem que o mercado absorve toda a produção que tenha uma boa relação preço/qualidade. Desta forma, existe pouca preocupação com a apreensão das necessidades do mercado a cada momento. Esta atitude é atenuada nos agrupamentos 5, 6 e 7, onde as estratégias de diferenciação ditam uma preocupação com o design e com o serviço ao cliente.

Paralelamente, face aos cenários anteriores, constata-se uma menor tendência de aumento do valor acrescentado dos produtos e de aproximação ao cliente final, que se traduz num menor reforço dos agrupamentos situados no topo da fileira.

Dadas estas apostas verifica-se um ritmo lento de investimento em factores imateriais em áreas como a concepção e o desenvolvimento de produtos, a comercial e marketing, os serviços técnicos pós-venda (embora, como já foi referido, um conjunto reduzido de empresas possa realizar importantes esforços nestas áreas).

As áreas em que poderão ser realizados esforços significativos e generalizados a toda a indústria são a gestão da produção e a qualidade, numa óptica de aproveitamento de economias de escala, de melhoraria da eficiência dos processos e da eliminação de desperdícios.

Nos agrupamentos em que a preocupação central é a redução de custos, a gestão da produção concentrar-se-á na organização dos fluxos produtivos de forma a isolar as suas diferentes fases e a racionalizar cada uma delas (procurando que os problemas que ocorrem numa fase não tenham repercussões nas seguintes) e na estandardização e simplificação de procedimentos.

Ao nível da internacionalização, as empresas dos agrupamentos 3 e 4 enfrentam dificuldades crescentes nos seus mercados tradicionais, devido ao acréscimo de concorrência decorrente do desenrolar do processo de liberalização. É de salientar que nestes agrupamentos as empresas estão dependentes da subcontratação e da colocação de encomendas, não podendo ignorar que os seus clientes escolhem os fornecedores primordialmente com base no preço praticado.

Paralelamente, as formas de entrada nos mercados externos são pouco exigentes (destacando-se os agentes e distribuidores), ao mesmo tempo que se verifica uma reduzida utilização de TIC para este fim. Nos agrupamentos 5, 6 e 7 as estratégias de internacionalização serão caracterizadas por formas de presença nos mercados externos mais activas, nomeadamente através de ligações formais com clientes e abertura de escritórios de representação.

TECNOLOGIA

Estamos num cenário em que o ritmo de adopção de TIC é lento, recaindo os principais esforços nesta área nos sistemas de gestão da produção necessários ao aumento da eficiência produtiva. A introdução de sistemas CAD e de redes telemáticas é inferior à constada nos cenários anteriores, ocorrendo apenas nas empresas mais dinâmicas.

À semelhança do cenário Prata, a automatização seguida pela generalidade das empresas é pouco flexível e assenta nos princípios da produtividade e das economias de escala. A renovação de equipamentos de produção será realizada a um ritmo mais lento, o que decorrerá da menor capacidade financeira das empresas.

Assim, dados os menores investimentos em TIC e em tecnologia de produção, verifica-se um nível de modernização tecnológica que fica muito aquém do que é alcançado nos três cenários anteriormente descritos.

A capacidade de gestão de tecnologia será incipiente na maioria de empresas da indústria. Assiste-se igualmente a uma fraca cooperação tecnológica por parte da generalidade das empresas.

ORGANIZAÇÃO

O cenário Latão é marcado por um reduzido movimento de clusterização quer no interior da fileira têxtil quer com outras actividades económicas. Com efeito, este é um cenário caracterizado por um forte individualismo e fragmentação das empresas da indústria têxtil portuguesa. Cada empresa concentra-se nas suas operações e na sua produção, existindo pouca comunicação e interacção entre empresas localizadas em diferentes níveis da fileira. Neste sentido a generalidade das empresas aceita as suas encomendas sem grande preocupação de compreensão do negócio dos clientes, sem procurar antecipar as suas necessidades e sem procurar trabalhar em conjunto com o cliente de forma interactiva (excluem-se as empresas dos grupos 5, 6 e 7 que, ao seguirem uma estratégia de diferenciação, promovem o serviço ao cliente).

Em termos de estruturas organizacionais a evolução é menos pronunciada do que nos cenários anteriores, limitando-se ao aparecimento de departamentos de qualidade, normalmente em empresas certificadas. O desenvolvimento dos departamentos comercial e de marketing será reduzido e os gabinetes de concepção e desenvolvimento de produtos estarão confinados a um número muito reduzido de empresas, nomeadamente nos agrupamentos 5, 6 e 7. Como consequência do pouco dinamismo da área comercial/marketing não é de esperar uma grande proliferação de estruturas divisionais por mercados ou por produtos.

O predomínio de séries longas de produtos pouco diversificados permite a simplificação dos processos de trabalho, existindo uma tendência para que os operadores desempenhem tarefas estandardizadas e previsíveis. Este facto inibe a promoção da polivalência e perpetua práticas de recrutamento informais e baseadas em critérios pouco exigentes e formas de aquisição de competências informais no posto de trabalho, apoiadas na observação e em processos de tentativa-e-erro. É de salientar que nos agrupamentos 4 e 7, em virtude da introdução do trabalho em equipa na área da confecção, existe uma maior aproximação ao modelo neotaylorista.

EVOLUÇÃO DOS AGRUPAMENTOS

Como consequência da maior apatia das empresas ao nível das suas estratégias de mercados e de produtos e da reduzida clusterização, a indústria têxtil portuguesa irá sentir, de forma profunda, os efeitos da liberalização. Este é um cenário de inércia em que as mudanças são induzidas pela instabilidade e crise decorrentes da abertura dos mercados internacionais, verificando-se que as reformas só são introduzidas quando são inevitáveis (segue-se uma estratégia reactiva e não pró-activa). Desta forma, neste cenário dar-se-á o desaparecimento de um número considerável de empresas, que será tanto mais acentuado quanto mais intensa for a concorrência dos países de menores custos de produção.

A figura 2.44. ilustra a evolução o posicionamento dos sete agrupamentos estratégicos no cenário Latão.

Figura 2.44.

Evolução dos Agrupamentos Estratégicos no Cenário Latão


Desta forma, podemos concluir que os agrupamentos se deslocam para a direita em virtude de uma maior aplicação de TIC e, em menor escala, da realização de alguns investimentos imateriais. À semelhança do cenário Bronze e, pelo mesmo conjunto de razões, não se assiste a uma deslocação dos agrupamentos para cima.

Em termos de evolução ao nível da dimensão dos agrupamentos, podemos constatar que nos agrupamentos 1, 2, 3 e 4 se verifica uma redução do número de unidades produtivas, sendo essa redução mais acentuada no agrupamento 3.