3. Inovação Organizacional: Conceito, Âmbito de Acção, Agentes Produtores e Difusores


Tratar a temática da inovação em âmbito empresarial, faz ocorrer imediatamente algumas interrogações: o que é a inovação? Qual é o seu âmbito de acção? Quais são os agentes que a produzem e difundem?


Não obstante a pertinência de tais questões, importa desde já considerar que "o conceito de inovação não pode cingir-se aos aspectos técnicos que caracterizaram a evolução das empresas na 1ª metade do século XX, nem aos aspectos económicos que caracterizam as empresas da 2ª metade deste mesmo século; inovar, actualmente, é alargar o âmbito da acção empresarial também aos aspectos sociais e organizacionais, tomando o ser humano como um potencial estratégico a desenvolver e legitimando socialmente a empresa como uma das instituições centrais da sociedade" (Moura: 1997b, 304).


Nestas condições, a inovação como meio de atingir determinadas realizações empresariais aplica-se não somente aos aspectos técnicos, económicos e gestionários, mas também aos aspectos sociais e organizacionais decorrentes da empresa se constituir como um complexo organizacional composto por indivíduos que nela trabalham e produzem, por recursos materiais e técnicos para prossecução de determinados fins, por um sistema de relações entre indivíduos e grupos e por decisões estratégicas, tácticas, administrativas e operacionais.


Neste contexto, a inovação organizacional liga-se intimamente a uma perspectiva de desenvolvimento estratégico das pessoas, na medida em que a consideração do factor humano como fundamental para a competitividade baseia-se na obtenção de uma vantagem concorrencial em que a empresa dispõe de um conjunto específico de conhecimentos e competências cujas práticas são únicas e difíceis de imitar sem transformações naturalizadas.


Isto significa que mesmo quem imita terá que recorrer a novas articulações de conhecimentos e competências que promovam as práticas adequadas ao contexto empresarial específico a fim de poderem, também elas, constituir uma vantagem para a empresa que imita. Deste modo, quando se imita, necessariamente tem que se inovar através de novas articulações, sob pena da imitação se transformar numa simples cópia - e a cópia geralmente não funciona porque não é contextualizada e não contém qualquer tipo de inovação.


Tais considerações levam a que não seja despiciendo caracterizar quatro tipologias fundamentais, que permitem compreender melhor as práticas das empresas e que podem inspirar a novos desenhos organizacionais portadores de práticas inovadoras:

- A tipologia de orientações estratégicas predominantes e tendenciais.

- A tipologia de gestão organizacional.

- A tipologia de gestão das pessoas.

- A tipologia das empresas na óptica das práticas de trabalho.

- A tipologia de inovações sócio-organizacionais.


Vale a pena referenciar, em primeiro lugar, três tipos de orientação empresarial, estreitamente ligados ao ambiente externo, que representam, em traços largos, a orientação típica do passado, a orientação típica do presente e a orientação que tende a definir os contornos típicos do futuro.


ORIENTAÇÃO PRODUTO
Mercado estável, focagem empresarial na eficiência, núcleo estratégico na área técnica, trabalho muito especializado, formação profissional atomizada, gestão administrativa de pessoal.
ORIENTAÇÃO MERCADO
Mercado instável, focagem empresarial na eficácia, núcleo estratégico na área da gestão, trabalho muito qualificado, formação profissional abstracta e articulada, gestão previsional de recursos humanos.
ORIENTAÇÃO
SOCIEDADE
Mercado turbulento, focagem empresarial na efectividade, núcleo estratégico na área social, trabalho baseado em competências múltiplas, formação profissional global e integrada, gestão estratégica de pessoas.
Fonte: Moura, Rui (1994), "Formação e Novas Competências: núcleo estratégico da empresa no século XXI",
in Dirigir, nº 34, Lisboa, Edição IEFP, Novembro-Dezembro, pp. 15-19.


A orientação-produto, com as características que apresenta, funciona apenas em ambientes estáveis - cada vez mais raros - e não potencia desenvolvimento humano e organizacional, caracterizando-se por trabalho baseado em máquina-força, destituído da utilização de saberes.


A orientação-mercado já constitui uma alteração significativa ao nível da gestão e promove a requalificação das pessoas, porquanto necessita de uma viragem da perspectiva interna predominante na orientação anterior para a perspectiva externa do mercado. Não obstante, é de referir que a inovação e a elevação das qualificações ainda não são generalizadas, porque geralmente privilegiam-se os níveis hierárquicos mais elevados e polarizam-se qualificações na base entre o pessoal especializado (pouco qualificado) e o pessoal especialista (muito qualificado) - o que potencia situações de trabalho híbridas, umas baseadas em máquina-força e outras baseadas em máquina-saber.


A orientação-sociedade constitui verdadeiramente um sistema aberto, que promove qualificações elevadas numa lógica de renovação de competências e potencia múltiplas inovações, desde situações de trabalho baseadas em máquina-saber até situações de trabalho-aprendizagem.


Tais orientações baseiam-se, geralmente, nas seguintes formas de organização, inspiradas nos autores da gestão dos anos '60 que contrapuseram o modelo orgânico ao modelo mecânico e na tipologia de Mintzberg (1982):


ORGANIZAÇÕES CENTRALIZADAS
Caracterizam-se pela separação entre concepção e execução, relações formalizadas, tarefas individuais e rígidas na organização do trabalho e conhecimentos parcializados (modelo mecânico).
ORGANIZAÇÕES
DESCENTRALIZADAS
Caracterizam-se ainda por controlos ao nível das qualificações (que admitem a polarização das qualificações por melhoria das funções mais elevadas), mas cuja perspectiva evoluiu para a descentralização progressiva, preparando as pessoas à medida da evolução tecnológica e organizacional através de aumento das qualificações e da autonomia, apelando já à intuição, à criatividade e à subjectividade (modelo profissional).
ORGANIZAÇÕES
FLEXÍVEIS
Caracterizam-se por descentralização do planeamento e das decisões operacionais por grupo de trabalho, relações informais e de rede, flexibilidade grupal na organização do trabalho e elevada qualificação profissional para o desenvolvimento de competências (modelo orgânico ou adhocrático).
Fonte: Moura, Rui (1997a), "Qualificações, Competências e Culturas Organizacionais",
in Dirigir, nº 47, Lisboa, Edição IEFP, Janeiro-Fevereiro, pp. 25-30.


No quadro de inovação organizacional, as organizações centralizadas produzem realizações geralmente aquém das necessidades actuais, enquanto as organizações descentralizadas e flexíveis promovem modelos de profissionalização bastante mais elevados e são, respectivamente, típicas das orientações mercado e sociedade.


O modelo profissional, típico das organizações descentralizadas, exige pessoas capazes de produzir com autonomia, sem necessidades de supervisão directa característica do centralismo, e de desenvolver um forte espírito de colaboração intra-grupal.


O modelo orgânico ou adhocrático, típico das organizações flexíveis, exige pessoas capazes de gerir situações de trabalho complexas e imprevistas, desenvolvendo novas competências de cariz social e organizacional e possuindo um forte espírito de cooperação inter-grupal.


Tais formas de organização conduzem, geralmente, aos seguintes tipos de gestão do corpo social, cujos títulos da tipologia são inspirados a partir de Rodrigues (1991):


GESTÃO
DE PESSOAL
Acção que privilegia os aspectos administrativos e a movimentação de empregados, a gestão dos conflitos abertos (greve) e a contratação colectiva, bem como a melhoria dos aspectos periféricos do trabalho visando aumentar a produtividade; responde às necessidades de eficiência (fazer as coisas bem) e predominou no nosso país até finais dos anos '70.
GESTÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
Acção que privilegia os aspectos de uma gestão previsional, utilizando técnicas próprias para a gestão do recurso humano (principalmente na perspectiva quantitativa), numa óptica de reestruturação da força de trabalho visando o acréscimo de qualificação das pessoas, uma maior motivação no trabalho e a adesão à empresa; responde às necessidades de eficácia (fazer as coisas certas) e implantou-se com significado no nosso país durante os anos '80 e '90.
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
(SÓCIO-ORGANIZACIONAL)
Acção que privilegia a "gestão estratégica de pessoas" (na perspectiva qualitativa) e, principalmente, os fluxos de interacções, designadamente no que se refere às competências, à globalização dos processos intra e interorganizacionais e aos respectivos fluxos; responde às necessidades de efectividade (fazer as coisas à medida da sociedade) e iniciou o seu processo ainda nesta década.
Fonte: Moura, Rui (1996), "Da Gestão de Pessoal à Gestão das Pessoas",
in Pessoal, Lisboa, Edição APG, nº 74, Abril-Junho, pp. 18-21.

 

No âmbito das tipologias de gestão do corpo social, a inovação organizacional revê-se na gestão de recursos humanos e na gestão estratégica de pessoas, estando ambas associadas por via da aplicação conjunta de métodos e técnicas de gestão profissionais e perspectivas de desenvolvimento estratégico das pessoas que as tomam como uma unidade integrada de sentimentos, emoções, valores e raciocínios que interagem simultaneamente em contexto organizacional, sendo-lhes reconhecido protagonismo e acção estratégica, logo, capacidade de criar saberes únicos que acrescentam valor ao negócio das empresas.


Em suma, a orientação estratégica, o modelo de gestão organizacional e a gestão das pessoas, constituem uma trilogia que nos leva a classificar as empresas em três modelos-tipo:


MODELO
ESPECIALIZANTE
Características globais: orientação-produto, organização centralizada e gestão administrativa de pessoal.
MODELO
QUALIFICANTE

Características globais: orientação-mercado, organização descentralizada e gestão de recursos humanos.
MODELO
APRENDENTE

Características globais: orientação-sociedade, organização flexível e gestão estratégica de pessoas.


A tais modelos-tipo associam-se, então, diferentes graduações de inovação sócio-organizacional. De um modo esquemático, às empresas atrás tipologizadas associam-se, geralmente, os seguinte tipos de inovação, cujos títulos da tipologia - não obstante a sua expressão sócio-organizacional - ocorreram durante a leitura a Freeman (1984) quando se refere aos diversos tipos de inovação tecnológica:


INOVAÇÃO
SÓCIO-INCREMENTAL
Melhorias periféricas sobre o formato do trabalho geralmente através de retaylorização informática, reformulação da concepção dos postos de trabalho, esbatimento da formalidade pela intensificação de relações sociais de trabalho facilitadoras do cumprimento dos objectivos.
INOVAÇÃO
SÓCIO-RADICAL

Descontinuidades sobre o formato do trabalho através de concepções autónomas de acção, reconversão de actividades e respectivas qualificações numa perspectiva requalificante, formação profissional intensa, apelo à capacidade de criação.
REVOLUÇÃO
SOCIOLÓGICA

Múltiplas inovações sócio-organizacionais que afectam revolucionariamente todas as antigas perspectivas, apelando-se à capacidade de inovação permanente, à recriação dos modelos e das práticas, à aprendizagem contínua de novos modos de sentir, pensar, expressar e agir.
Fonte: Reformulado a partir de Moura, Rui (1997b),
"Empresa e Orientação-Sociedade: desorganizar e desenvolver para inovar",
in AAVV, Anais - Série Sociologia, vol. 1, Lisboa, Universidade Autónoma de Lisboa, pp. 299-310.



No âmbito do referencial apresentado, a inovação emerge sob diversas facetas e surge nas empresas com características que vão desde a simples imitação até à inovação inédita. As graduações de inovação são pertinentes porque inovar não é apenas inventar um objecto, mas também atingir realizações - materiais e imateriais -, que se podem estender desde o domínio tecnológico até aos domínios sociais e organizacionais. No quadro empresarial, inovar é atingir realizações que permitam "reformar ou revolucionar as rotinas de produção, tirando proveito de uma invenção ou, mais genericamente, de uma possibilidade inédita" (Schumpeter: 1951, 229). E como reconhecer a inovação? Para Kotler (cit. Por Weiers: 1988, 176), inovação "é um produto, serviço ou conceito que é reconhecido (...) como novo". Tal definição permite admitir que um processo de organização ou gestão pode constituir inovação e que, por outro lado, se o reconhecimento do "novo" é legitimado socialmente, então, ele pode referir-se a um determinado contexto, independentemente de já ter sido aplicado noutros contextos - admitindo-se, por conseguinte, processos de imitação adaptados a realidades diferentes. De resto, a inovação tem sentido se produzir valor acrescentado ao contexto a que se refere. Dado que as inovações se podem reproduzir em contextos diferentes, com adaptações e sem perca das características anteriormente referidas, no domínio empresarial pode-se definir inovação organizacional como:

Todo o processo de organização e/ou gestão da empresa/organização ou de parte desta, que é reconhecido como novo num determinado contexto, e é susceptível de reformar ou melhorar processos empresariais, tirando proveito de um contexto de oportunidade que traz valor acrescentado para a empresa e para os trabalhadores.


Por conseguinte, trata-se de:

- inovação ao nível dos processos de organização e de gestão, e não de inovação ao nível dos produtos ou serviços, embora possa com eles relacionar-se;

- inovação relativa a um dado contexto, ou seja, um dado processo de organização ou de gestão pode não ser inteiramente novo, mas se nunca tiver sido aplicado num certo sector de actividade ou empresa pode ser considerado inovador nesse contexto;

- um processo que introduz novas práticas na empresa tirando proveito de uma oportunidade inédita, seja ela uma oportunidade de mudança decorrente de uma dada opção da empresa, seja uma oportunidade surgida do ensaio e combinação de diferentes domínios de inovação;

- um processo de inovação útil, que traz um valor acrescentado efectivo para a empresa e para os seus trabalhadores, com reflexos na melhoria do desempenho económico e social da organização.


No quadro definido, o âmbito organizacional da inovação é muito amplo e abarca diversos domínios gerais, tais como: novas formas de organização do trabalho, novas práticas de gestão do tempo de trabalho, soluções potenciadoras da formação contínua, práticas de participação e diálogo social no âmbito da empresa, responsabilidade social das organizações, inovação nas práticas de gestão de recursos humanos e segurança, higiene e saúde no trabalho - cujos conteúdos são igualmente amplos e cobrem, seguramente, todos os domínios sociais e organizacionais que concorrem para promover e melhorar a qualidade do emprego numa perspectiva de valor acrescentado para a empresa e para os colaboradores - assegurando maior competitividade das empresas e melhor qualidade de vida no trabalho.


Por fim, importa referir os agentes que produzem e difundem a inovação. No contexto empresarial, deve ser o empresário, em primeiro lugar, a exercer o papel activo de inovador. O novo papel do empresário face às crescentes necessidades de inovação não se compadece de meras respostas às mudanças que surgem; ele deve centrar a sua actuação na busca da mudança e na exploração do seu potencial - a sua função não consiste em ser dono do trabalho (Wieviorka, 1987), mas o dinamizador de vontades ao serviço do colectivo nacional, representado, no nosso caso, pela empresa.


Não detendo o papel de "criador" - que produz as ideias -, ao empresário compete, contudo, o papel de "inovador", isto é, não obstante também poder produzir ideias, "a sua função consiste essencialmente em levar à prática as ideias surgidas, procurando novas combinações através da inovação e da descoberta de novas actividades e de novas formas de gerir" (Moura: 1997b, 305).


Adaptando o papel do empresário no âmbito da inovação aos papéis que, no entendimento de Mintzberg (1989), são os papéis do empresário, pode-se definir a seguinte tipologia:


PAPEL
INTERPESSOAL
Funções figurativas, de liderança e de ligação aos demais grupos envolvidos nas inovações.
PAPEL
INFORMACIONAL
Funções de porta-voz, monitor e disseminador das inovações.
PAPEL
DECISIONAL
Funções de exploração de oportunidades, superação de dificuldades, distribuição de recursos e negociação das inovações.


O empresário surge, assim, como agente privilegiado das inovações, porque é característica sua saber retirar vantagens da cíclica destruição-criadora a que se refere Schumpeter, e pela formulação de um projecto de empresa estratégico e participado, que envolva toda a empresa para a implementação e difusão da inovação.


Donde, o empresário tem a responsabilidade de envolver o corpo dirigente da empresa nos processos de planeamento, organização, direcção e controlo, através do incentivo às sublideranças, criando condições para que as inovações se tornem prática dominante e sejam disseminadas por todo o corpo social envolvido no projecto de empresa. A recorrência a especialistas do exterior pode constituir, também, um bom suporte para a produção de ideias inovadoras durante processos de mudança e para o apoio aos processos de disseminação.